作为谷歌的一名新经理，我学到了五件事情

编者按：一位谷歌员工详谈她是如何学习着不止做小组成员的“垃圾伞”的。九个月前，AMBER YUST成为了谷歌隐私工程师小组的人事经理，自那时起，她学到了很多经理的必备能力。事实证明，当一个人刚刚成为一名经理的时候，有些东西并非那么必要。以下是她亲身经历、学习到的最有价值的几课。AMBER YUST

不知道全部事情，这完全OK

在我成为一名经理之前，我不必要知道所有事情，这让我觉得很有安全感。我有自己专攻的领域，而在我的领域之外，我可以靠别人来解决问题。然而一旦我成为了一名经理，我就不确信这一想法了。我会想：我的下属期待我提前思考超出我专业领域的任何事情吗？

幸运的是他们并没有这样的期待。我开始用一种更广阔的视角来看我的工程师小组所开展的工作，但这并不意味着我需要知道所有事情。正相反，我更关注于了解每个人的能力。我的团队知道的是，他们可以给我提问题，然后我会回答他们，或者把这些问题交给懂的人。

学习你的同辈人，不要犹豫

一个人当久了独立小组的成员，这通常意味着他在一个逐渐地、一点点地不断增加的领域里做着同样的事情。但是当经纪人不是那样的。你或多或少都掉入了深海，突然之间一大群你之前从来不曾想过、不曾经历过的东西从四面八方涌来。但是我发现，只要我愿意去问我同事们问题，他们都是我提高效率的宝贵资源。

我之前经历过冒充者综合症（imposter syndrome），那是一段非常不愉快的经历，在一个男性主导的产业内，女性身份让这一症状更佳加深。应对这种心理，需要我确信自己“假装自己能够做到一件事，知道我成功地做完这件事情”（回想起来，我确实已经“成功地做完这件事情了”，只是在当时我不这么觉得）。作为一名经理，我不愿意一直采用同样的策略，这样赌注太高了。我最需要的是“了解清楚”，这个需要要求我向同事问“愚蠢的”问题，我很庆幸，我做到了。

学习同辈

多倾听

在成为经理后，你可能会希望别人花更多的时间听你讲话。到目前为止，我的经验是，花更多的时间听别人说话，这样完全相反的事情可能带来的结果更好。我尝试着花尽可能多的时间一对一地听团队成员跟我说话，同时，我尝试着尽可能简化自己的反馈和建议。

在谷歌培训新经理的过程中，我学到了一个最有见地的概念是：如何成为一个更有效率的教练。我学习到的一个不太明显的关键就是让你培训的人正确地发现他们自己的答案。这需要多听、少发言。

过去的几个月里，我越来越好地抵制强烈教训别人的表达欲，帮助别人磨砺自己的直觉、变得更加自我导向，我已经看到从长远来看是多么有益的一件事情。

多倾听

不要仅仅做一个“垃圾伞”

我听说有效的管理者被称为“垃圾伞”，这种伞保护他们的团队成员不受影响他们工作的其他员工打扰。我有过的最好的经理们在保护我远离废话方面十分有效果，所以当我听说“垃圾伞”的时候就觉得这很有意义。然而，真正使他们伟大的是他们不只是砌起一堵砖墙，他们在过滤掉让我分心的事情之外，确保我能够参与合作项目的重要部分。

现在我是经理，我试着做到同样的事情。倾听我的团队成员帮助我找出他们想参与什么、不想参与什么。这样我就可以成为一个给我团队成员的更有效率的保护盾，而不是把他们从大组织中孤立出来。

不要做“垃圾伞”

在你被下属要求之前，寻找一些小方法获取资金支持

最后，我很快学会了提供帮助如何更积极主动，我试着预测他们需要知道什么，而不是等着团队成员想我要东西。这不仅限于严格的工作重点需要，而且，它还延伸到情感支持和生活质量问题。在那个为LGBT社区工作的特别紧张的一周，我的经理特别积极地表达了他对我们繁忙工作的同情，这种同情意味着整个世界。我知道当我成为经理的时候，我也想为自己的团队做同样的事情。

即使是非常小的行为，比如当一个新来的员工来的时候，问他们是否在计划团队午餐之前有任何的饮食需求，都能在心理安全方面起到很好的作用。事实上，谷歌的要求：工作努力确保了心理安全，这是建设高性能团队的其他品质的基础。像确保团队心理安全如此简单的行为，是我尽量利用任何我能的东西所能够得到的看上去强大的机会。

确保团队心理安全

我发现对于新经理的持续学习和成长来说，直接的经验多么重要。当你管理一群人时，你就是团队力量的倍增器，你自己能够提高的每一步都能有不成比例的整体利益。这种责任可能有点可怕，但是看到你的团队取得成功是那么地难以令人置信，它让我十分满意，我对自己的进步是多么的高兴。