创业公司为什么要慎用大公司的人

文/微信公众号-我可能不是猎头

　　大公司人才特点：

1、分工细，比如产品，会分为B端和C端，C端又会分为用户研究、行为分析、竞品分析、用户体验、场景化设置、功能设置、项目协调、子模块分解等。级别不够的话，通常没有产品整体逻辑框架；

2、具备点和线的经验，缺乏面的积累。在某一细分领域很精很专，但全过程、全领域的经验欠缺。大公司通常产品已经成熟，大的方向试错已经完成，你只需要在此基础上修修补补即可，不会有机会去思考产品原发性的问题；

3、通常没有经历过公司和产品的整体生命周期，知其然，不知其所以然。就像一个人会开车和修车，

4、大公司流程严谨，制度严格，是一个相对封闭的作业环境，在当中的人员多具有螺丝钉的属性。到了创业公司的开放水域，没有规则，没有先例，多数需要重新适应；

5、起点高，平台大，所以眼界也高。经常把公司的成功和光环当做自己必然的资本，所以眼高手低的情况比较常见；

6、习惯大手笔，高投入，顶级配置，在资源和人手短缺的情况下不知道如何从零到一；

7、管理型和协调型人才偏多，缺乏扛枪上一线的勇气和魄力；

8、稳定感较强，对于风险和变化认知不充分；

创业公司人才特点：

1、一专多能，往往如果是产品，那就从用户分析、产品结构设计到原型，再到 UE、UI 一把抓，没准还要懂点技术；如果是技术，那就前端、后端、运维、网络，甚至网线、机房也得自己搭；

2、条件永远没有齐备的时候，要善于在各种资源短缺的情况下把事情搞定；

3、钱是短板，通常对于运营、推广、BD 等领域的投入不会太大手笔，需要候选人不断刷脸来解决部分问题；

4、产品方向没有定型，技术积累不够深厚，各种体系需要逐渐搭建，市场的变化，投资人的取向等等，都会对公司产生阶段性的影响，需要候选人有不断试错的勇气和方法，迅速找到打开局面的爆点；

5、要求的成长速度极快，如果你真能干，半年之内跃升两级是常事；

6、肯玩命，加班是常态，owner 心态很重要；

　　慎用原则：

1、最忌讳用大公司的细分领域小 leader 来负责一个大面的工作，你会被虐死，他也会被虐死；

2、不要被名企名校的背景迷惑，仔细推敲他在大公司的背景，很多都是打杂的，从没有独当一面的经历。重点考察成长性和适应乱局的能力；

3、通常 32 岁以上还在大公司小 Leader 层级混的就算了，在一家大公司连续供职 4 年以上，而又没有明确职业上升轨迹的也算了，这样的人选往往激情和拥抱变化的能力都是大短板；

4、我们通常喜欢有过2、3 年大公司经历，对于日复一日的执行工作忍无可忍，并选择变化的这类候选人；

5、喜欢上来就大谈概念，动辄大手笔的大公司候选人慎用，你的那点钱还不够他半年折腾的；

6、仔细甄别互联网边缘人，我们所说的边缘人一般 30 多岁到 40 岁，都有连续的大公司经历，从B到A，再从A到3，但基本做的都是大公司的边缘性业务，好像大公司的成功和他都有关系，但细问之下，要么含糊其辞，要么他所管的业务都被裁撤了。这样的人欺骗性很大，但其中可用之才寥寥无几。

　　结语

创业公司困难多多，其中用好人是关键中的关键。唯背景论，唯光环论，都是被无数实践证伪的大坑。当然，经过成熟公司严格训练的优秀人才比例还是不低的，但创始人需要有理性的用人观。毕竟装修豪华的大饭店里未必都是好吃的菜，胡同深处的小馆子也有舌尖上的精彩。好的老板应该像个资深的吃货，闭上自己的眼睛，仔细用鼻子和舌头来品味人才的味道。