作者：许贺

上周，京东集团人力资源部对内发布《京东人事与组织效率铁律十四条》，细细阅读，对于思考企业运营管理十分具有参考意义，现将原文和我的思考展示如下：

《京东人事与组织效率铁律十四条》：1、 价值观第一原则；2、 ABC原则；3、 一拖二原则；4、 Backup原则；5、 No No No原则；6、七上八下原则；7、九宫淘汰原则；8、两下两轮原则；9、 8150原则；10、24小时原则；11、会议三三三原则；12、考核铁人三项原则；13、内部沟通四原则；14、组织五开放原则。

《铁律十四条》

一、价值观第一原则

京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子;能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类;价值观不错，但是能力稍差的，是铁;能力不行，价值观也不行的，是废铁;能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。

解读：

1、团队也符合8020原则，京东公司致力于把20%打造成金子，把80打造成好钢。

2、价值观第一的原则，是最大程度，最长远保持团队走得远，走的久的原则。统一价值观能够减少内耗，减少沟通成本，将团队拧成一股绳，做成大事业。

3、价值观是底色，但能力是刚需，核心还是需要员工能力强，业绩好。

二、ABC原则

公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责(例如贪腐，合规性要求等)也是向上追溯两级。简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策(除非涉及用户体验下降，则必须刘强东审批方可执行)。

解读：

1、公司归根到底是三个核心，分别是管钱、管人、管事；

2、钱是家底，是粮草，是一切的根本和出发点；

3、人是核心，人能用钱创造钱，但前提是管好人，选好人，用好人，育好人。用价值观管人，用制度管人，用文化管人；

4、事是结果。用流程管事，保证人能够把事情做对，保证钱没有被浪费，没有被贪污；

5、管钱管人管事是权力，但权力背后有制约，必须要有问责，一经查出，严惩不贷。

三、一拖二原则

对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属(公司特批群体雇佣除外)到其所管辖的部门工作(欢迎推荐到非本人管辖部门)，以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者(组织架构调整引起的除外)。

解读：

1、对小团体主义和山头主义保持高度的警惕；

2、小团体会催生更多的小团体保护自己的利益；

3、小团体主义侵害大团体利益；

4、企业要提前把事情挑明，并做出约束。

四、Backup原则

所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入(比如领导或承担新业务等)。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。

解读：

1、公司必须高度重视梯队建设，每一个管理层都有责任和义务去培养下属；

2、公司必须要保证持续高速运转，要有备选人和备选计划，防止高风险事情的发生；

3、对不培养下属的高管零容忍。

五、No No No原则

对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。对于涉及两个“凡是”的要求， 应认真对待，不允许随意说No。 即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策，才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时，应同时抄送给被要求人上级或部门负责人，该邮件将留存为records, 便于事后回顾和追溯。公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候，管理者能在自己权责范围内解决的，可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。

解读：

1、放权授权的背后有约束，要保证核心要求和需要被满足和重视；

2、要听得见一线的炮声；

3、不允许随意否定一线和客户的意见，坚持以客户为本；

4、建立备案制度，方便追溯，秋后算账；

5、公司零容忍欺瞒。

六、七上八下原则

为适应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4S人才观(Style/Stage/Speed/Success)，针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔，给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。

解读：

1、大胆提拔和重用年轻员工；

2、成熟业务偏重内部提拔干部；

3、培养自己的核心管理团队，自己提拔的留得住，企业文化认同度高。

七、九宫淘汰原则

公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点，根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于2格(差距员工)与3格人员(基本胜任)通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善，对于1格人员(问题员工)严格执行淘汰。

解读：

1、重视人才盘点，做到对队伍的心中有数；

2、严格执行末位淘汰制度，不允许滥竽充数；

3、善用工具对员工队伍进行评价。

八、两下两轮原则

所有管理者每年至少两次下一线支援;所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗(技术研发类)人员每年至少两次去其他部门轮岗(其中至少有一次是去对口业务或协同部门)。每次轮岗时间不得低于一个工作日，上不设限。轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类，任何部门不得以任何理由(包括数据/信息保密等)拒绝他人的轮岗申请。

解读：

1、坚持轮岗制度，培养复合型管理人才；

2、管理层不能脱离基层和一线，要听得见一线的炮火声，还要躺在战壕里听。

3、加强业务配合部门之间的轮岗衔接，融合团队。

九、8150原则

设置机构要满足一定数量的管幅要求，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。对于业务相对单一(如分拣、包装、配送、客服等)的最基层部门，其管理者管理幅度应较大，在满足管理幅度不低于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门，或设置副职(限京东物流区域)。

解读：

1、给管理层人数设置天花板；

2、不能形成管理层大于基层员工的局面；

3、不断增加管理幅度。

十、24小时原则

所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。

解读：

1、保持随时在线的状态；

2、保证事情能够顺畅解决到位；

3、任何人不能掉队。

十一、会议三三三原则

内部会议要求会议核心内容不超过三页PPT，会议时间不超过三十分钟，决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议必须解决问题。

解读：

1、向会议要结果，不能为开会而开会；开会要解决实际问题；

2、开会要有所准备，汇报人要突出要点，逻辑清晰，节省每一个参会人员的时间；

3、为问题的解决设置上限。

十二、考核铁人三项原则

所有员工/管理者的考核KPI都不超过三项，超过项列入警示或观测项。考核KPI全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最重要的事情上。

解读：

1、要事第一，要事优先；

2、最重要的事情只有一件；

3、只做最重要的事情；

4、防止重要的事情被淹没在KPI项目里面；

5、把琐碎的事情纳入常规工作；

6、简化KPI，为了KPI，员工为主动给自己找到无效的工作。

十三、内部沟通四原则

（一）内部沟通时间分配“721原则”

管理者内部沟通要把70%的时间用来和下属沟通，20%的时间和平级沟通，10%的时间和上级沟通。管理者最忌一味唯上，要多和团队/协同部门沟通，以保证执行、促进协同。

解读：

1、最核心的是内部沟通，关键是内部；

2、管理层要时刻关注内部；

3、管理层要凝聚内部力量完成事情。

（二）汇报讲层级

工作汇报要按照ABC原则逐层汇报，避免越级汇报或漏级汇报。就算隔层上级A批准，直属上级B没有批准，报批也不能正式生效，从而保证决策的谨慎性和全面性。

解读：

1、禁止越级汇报；

2、坚持逐层汇报；

3、减少内部矛盾；

4、尊重每层岗位的设置。

（三）沟通是平的

内部沟通是平的，不讲求级别对等，尤其是跨部门沟通，要打破层级和官僚做日常工作沟通，保证沟通效率及有效性。

解读：

1、每一个职场人都是平等的；

2、营造平等的职场观念；

3、提高沟通的效率；

4、平等减少官僚主义。

（四）谁牵头谁担责

项目谁牵头，谁就是负责人，就要对整件事情负责到底，就有权指挥、调动全公司资源。项目小组的所有成员，无论在什么部门什么层级，只要是项目相关方，都要听从项目负责人的安排。项目如果出了问题，最终责任由牵头人承担。

解读：

1、给项目开绿灯，保证给足够的资源，保证事情能够做出；

2、打消发起人的顾虑，鼓励人做事；

3、给一线的人指挥权，让拿枪的人扣动扳机。

十四、组织五开放原则

（一）周报开放

管理者提交周报时，除了抄送隔级领导外，如有涉及其他部门知晓、审批、业务合作或跟进的事项，在不涉及敏感信息前提下，必须抄送给相关部门，便于协作，快速推进业务，但也避免不相关部门的群体抄送。

解读：

1、保证关联业务的知晓权，让配合方知道需要他配合什么；

2、融合管理，保证最大程度的融合。

（二）例会开放

所有一级及以上部门管理者必须开放常规例会calendar(除涉及敏感内容外)，其它部门总监级及以上管理者可以申请列席参会。在开放名额范围内(不超过参会人数的1/3)，管理者不得拒绝其他管理者的列席申请。列席人员要严格遵守会议纪律和信息保密要求(除需要本部门协同/跟进事项外)。

解读：

1、例会公开的核心是保证信息的公开；

2、保证各个业务条线的信息畅通；

3、有权限、有限制的开发游戏。

（三）数据开放

跨部门协同各方必须主动分享其他部门可能会用到的相关数据，包括资源投入、项目进展、业务管理或其他需要参考的关键数据(除涉及敏感数据外)，以实现信息分享透明化。协同部门对协同方开放的数据要严格保密，仅控制在必要知晓范围。

解读：

1、数据要共享，数据就是企业的资源；

2、给业务线上的人提供数据就是提供炮火弹药；

3、强调保密原则。

（四）战略开放

所有管理者都要向下传递公司战略和部门战略，促进员工对战略方向的理解和共识。公司的战略思考和战略举措向所有员工开放，各一级及以上部门的战略思考和战略举措向本部门员工和协同部门开放(除涉及敏感信息外)。

解读：

1、互联网企业无秘密；

2、战略公开不怕算计，善用阳谋；

3、用阳谋来凝聚全部的资源和力量。

（五）人才开放

人才是公司共享资源，不隶属任何部门或管理者，在全公司范围内开放流动。管理者要服从公司整体的人才调配安排，支持人才内部流动，优先复用内部资源。员工在同一岗位服务满一年即可申请内部异动，现管理者不能以任何形式限制(除非证明会损害公司利益)。同一岗位服务满三年，现管理者要主动沟通员工发展需求，并推荐内部异动机会。同一岗位服务满五年，必须更换岗位。同时，公司严格禁止不健康的人才竞争。

解读：

1、人才的流动能够创造价值；

2、人才流动是培养复合型人才和管理型人才的有效途径。

3、树立人才的全局观，人才不是某一部门的人才，人才是集团的人才，树立大人才观。