大公司腾讯，如何大而不僵？

　　文/三观

　　编/Vickipan

　　来源/砺石商业评论（ID：libusiness）

　　本文节选自腾讯文化出品的一本内部员工文化读物《三观》。这篇文章详细介绍了腾讯作为一家大公司，是如何还依然保持着小公司的敏捷与活力的。

　　早年的腾讯很像大学。

　　2000 年，当时还在为 MIH 拓展中国业务的 DW 第一次见到腾讯的几位创始人，他就坚持要投资他们。其中一个理由是他发现这些创始人都是同学或者好友。“他们觉得为了一个目标努力是很好玩的事情，不是为了赚钱，而是为了一份快乐的事业。”后来 DW 加入了腾讯，在他看来，这种氛围是腾讯企业文化中很重要的 DNA。

　　2012 年第二次组织变革后成立的微信事业群，很多元老级的程序员也说，像一所研究院，让人可以专注做事。小龙在很长一段时间，坚持将微信事业群的人数控制在 2000 人以下，他曾在内部说，“我对于扩大人数是恐惧的。”

　　小有小的活力，大有大的能力，如何在大公司内部既保持小团队的敏捷与创业氛围，同时又不沦为手工作坊式的操作？伴随着公司的成长，这道题越来越难。为了保持好奇，保持敏捷，腾讯的探索和进化从未停止。这种探索通常由不同 BG（事业部）根据各自的组织特性和业务需要来推动，各自摸索出不同的打法。2007 年、2008 年游戏业务起步后，Mark 就在 IEG 推动了第一次组织优化，即“XO 项目”，就此打下了天美工作室、光子工作室、魔方工作室和北极光工作室的雏形。

　　而在 2018 年的 930 变革后，从 PCG、IEG、CSIG、WXG 到 TEG，各个 BG 又在摸索新一轮组织进化的方式，出现了很多新的组织机制如X-Lead、创造营、Tech Future，还有一些新的创业团队被引入。所有努力都指向更敏捷，更高效，更协作和富有创造力，为公司构建面向未来的技术基础与产品能力。本文仅从 WXG 的“小黑屋”、PCG 的 Tech Lead 机制和 IEG 的 Tech Future 共享共建项目的实践，来看看腾讯变身的秘密。臃肿是几乎所有组织终身对抗的病毒，一家几万人的大公司让自己大而不僵，变成可以随时根据市场需要拆卸重组、可大可小的乐高型组织，它绝不来自于一成不变的配方，只能靠多元化的，不断变化的，并且持之以恒的警觉与努力。

　　神秘的“小黑屋”，一种方法论

　　说起微信最初的诞生地，有些人可能会告诉你，在南方通信大厦，更加了解的人会补上一句，六楼广研。其实，这个诞生地有一个更加确切的地方，以及一个更加神秘的名字——小黑屋。

　　“小黑屋”并不如其名，既不小也不黑，是整个南通六楼最亮的一个房间，面对着中山大道有一面很大的落地窗。为什么叫“小黑屋”呢？据微信老员工 Bierhuang 回忆，也许是因为大家在里面没日没夜地干活吧。

　　说起没日没夜，就绕不过南通楼下的一家兰州拉面店，那是他们名副其实的夜宵专门店，最夸张的一次，他们买了三十多份拉面，每一份加两个鸡蛋，老板实在忙不过来，大伙就自己动手煎蛋。Bierhuang 回忆，“虽然在小黑屋的很多故事记不住了，但是那个画面一直留在脑海。”

　　其实，小黑屋也不仅仅是一个地理代号，现在说起小黑屋，多是指前端、后台、设计、产品等等，小团队的所有人集合在一起高效率封闭开发。

　　时间拨回到 2010 年 10 月，“现在我们要开始做一个代号为‘微信’的项目”，最早六七个人一起进入小黑屋开始封闭开发前，收到了这样一句话。

　　最初的人员基本来自广研的 QQ 邮箱团队，开发人员几乎没有做手机客户端的经验。进去之后就开始了生死时速的赛跑，毕竟同期在做类似产品的，光他们知道就有三个团队，甚至其中一个团队就在南通三楼。当时的节奏是，上午来了就进入小龙办公室开始讨论修改点。十一点点上外卖，中午写代码的间隙吃完，下午根据新需求设计、修改，晚上就有新版本选代出来拿去继续测试，半夜两三点一起吃宵夜，然后第二天一早继续讨论修改……

　　那时候，根本没有项目排期、进度这回事，只有四个字——越快越好。每一个人的生活都被紧紧压缩在这个不大的会议室里，新需求、修改、上线、体验、新需求、修改……就是当时生活 010101 的无限循环。有时候，小龙会找个咖啡厅坐一天，不断地测试、体验，觉得什么地方不顺。有一次，大家接到了他写出的一两百个改进点，当然其中有一些很小的点，比如，“框要往左一点”、“字体要大一点”。

　　现在回想起来，小黑屋这个决策是非常明智的，大家坐在一起沟通协作，整体顺畅度很高，效率不单单是快一两倍，战斗力瞬间拉满。

　　大伙坐在一块儿，联调程序就像对暗号，“搞定了吗？”五分钟之后，“这边 OK 了。”“Wording 给我。”对着产品的方向喊一声，头都不用抬。

　　2011 年 1 月 21 日，从那一天起，带着简单的注册、登陆、消息收发、添加好友功能的微信 1.0 正式从小黑屋破壳而出。

　　其实，早在 OQ 邮箱的时代，团队就开始采用这种敏捷的项目推进的方法。2006 年，QQ 邮箱遭遇生死存亡的危机，在触底反弹的时刻，团队颠覆了看似最“正统”的方法，决心放手一搏，成立了一个很小的团队，人员非常精简，跟微信起步时非常类似。除了后台以外，大概2、3 个 web 的开发，2、3 个产品，1、2 个 UI，还有1、2 个测试，这个 10 人团队被定义为最初的“敏捷团队”。

　　实际上，就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力。这个小团队采用了当时腾讯内部非常鼓励的方法——敏捷项目管理。

　　所谓的“敏捷”是什么意思呢？“是真的非常快。”

　　小龙在一次 WXG 内部活动中回忆起那个时期，仍旧感触颇深，“自己过得非常愉快，因为很有满足感。大多数一个星期上线是不夸张的，无疑这是一种很爽的感觉。就像一辆汽车有了发动机、有了足够汽油就会自己一直跑下去。快速迭代、快速上线、快速验证想法，团队后来一直采用这样敏捷的方法，运转也非常顺畅。”

　　从 QQ 邮箱团队分出一支 10 个人的小团队开始起步，成长到现在的 WXG，仍然不断发布出一个个改变世界的新版本、新功能。“小黑屋”这种小而美的封闭式开发模式，一直是微信战斗力的一部分。在微信人看来，它更多是一种方法论，而不是具体的一种形态。不管团队规模和物理组织如何，最重要的那种“不需要开会、也不需要干嘛，大家坐在一起，扭头就可以说有一个问题我们解决它吧”的氛围。

　　Tech Lead，技术是第一生产力

　　“Tech Lead 和相应的M（管理者），究竟如何分工？

　　Tech Lead 对自己的权责是否清晰地理解？有没有榜样可以参照？

　　我想做 Tech Lead，发展好吗？”

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　　9. 30 之后，在 PCG 内部，技术被摆在优先级最高的位置上。

　　一个可佐证的事实是，2020 年 4 月，PCG 内部推行了一套 Tech Lead 机制，在业务汇报线之外，单独建立一条技术汇报线。这意味着所有的技术人员都要接受双向考核，除了业务上要交出结果之外，考评中还增加了技术动作要求。同时，每条业务线也设置了类似 CTO 的角色，除了业务负责人，也同时向负责技术的 PCG 合伙人 Zengyu 汇报。

　　技术线工作的重要性由此凸显。

　　“我现在干的事情是个基因工程，我想给腾讯产品里再增加技术的基因。”Zengyu 在最近一次内部分享中这样说。

　　PCG 成立之初，为提升整体技术水平，Zengyu 提出了三大技术战略：第一是建中台，希望消除重复的轮子；第二是改革研发模式，建立各种管线，尽可能多地将手动工作自动化；第三是提升工程师的单兵素养。这三者的核心目标只有一个，让 PCG 以一个更小的成本、更快地试错前进。

　　但这一切并不会自动发生。腾讯需要强有力的技术管理体系，来支撑公司的技术战略和改革。

　　Tech Lead 机制是这个创新的技术管理体系中重要的一环。这个机制背后的核心思考，是希望重新平衡产品和技术的投入，同时让技术价值回归到它的本义上来。

　　优秀的技术来源于业务开发实践。但业务研发中如果不注重技术的投入和健康，也不会自然产生好的技术。Tech Lead 作为团队中和业务总监搭档的技术领袖，需要透彻理解技术的本义，并将其付诸实践。需要根据项目的需要规划合适的技术建设任务，插入到日常的开发工作中，和业务开发做良好的平衡；需要检查团队的技术输出，积别其中低质、重复和浪费的工作并采取合适的手段消除，从而提升整个团队的效率；需要对技术团队设定更高要求和进行辅导，使得团队成员的技术能力和工程素养不断提升；在必要的情况下，对于处于业务发展关键路径上的技术难点，需要能组织精干团队或协调资源进行攻关，从而扫除团队进步的障碍。

　　Tech Lead 机制在 PCG 技术决策会上正式讨论了三轮，从定位、权责、发展详细讨论，最终在 PCG 合伙人会议上正式汇报。其中争议最大的，是 Tech Lead 是否有考核权。最终为了能让 Tech Lead 切实履行他们的责任，赋予了 Tech Lead 50% 的考核权。对于基层的 leader 来说，技术 leader 会有两个考核人，一个最直线汇报的总监，一个就是中心级的 Tech Lead，而中心级的 Tech Lead 又受到部门级的 Tech Lead 和部门经理的考核，部门级的 Tech Lead 受到线技术负责人的考核。以此类推，将整个技术线打通，并通过实线考核权的支持，让技术在业务的发展中获得更大的话语权。

　　回到 Zengyu 一开始所讲的技术的“基因工程”，在改造实施过程中，往往有两种方案：一种是原有基因的改良与优化，即提升内部技术人员的整体工程师素养；另一种则是其他物种优良基因的注入与融合，即引入外部人才。在 PCG 技术改造过程中，两者皆有。

　　为了实现既有员工的工作素养提升，PCG 成立了代码委员会，会对 10 级及以上的T族员工通道晋升中，加入代码质量的考核，进行统一打分，打分结果会跟其个人晋升挂钩。

　　“否则，非技术因素影响到效率的事情就会非常多。说白了，你要是自由散漫惯了，对你来说好像都是约束。”Zengyu 表示。

　　“在硅谷，工程师素养比较好的人很自然地知道，代码要写得足够有可读性，让别人能看懂你的代码。”Zengyu 解释，“你的架构分层做得足够好，这样你才能方便去做一些测试用例，方便去复用，等等。”

　　今年以来，PCG 已任命 80 个左右 Tech Lead，其中 30%-40% 为外部引入的高端人才，Tech Lead 机制对于吸引外部人才的效果显著。“大部分技术腾讯都是具备的。你说哪个模块我们做不出来？我们从硅谷大量引进人才，最重要的是要引入工业化的这套思想方法。”Zengyu 说道。

　　Tech Lead 机制推出后，在 PCG 内部工程效率和代码质量目标上，已初现效果。由于目前绩效考核尚未试用，今后 Tech Lead 与M之间将如何共同决策与协作，也是大家关心的问题。

　　Tech Lead 的定位是技术领军人，Zengyu 说，“最终衡量技术成功唯一的标准，是我们在去掉这些管理手段之后，大家还能从基因里面重视技术，重视质量。”

　　“技术是第一生产力”合伙人团队对于此的理解以及长期技术投入的认识高度一致，仍需要通过一些具体方法来执行落地。正如负责整个 PCG 的公司 COO Mark 所说，“不期望 Tech Lead 机制会解决所有问题，这个机制本身也需要在执行过程中不断优化改进。”

　　现在，不止是 PCG，WXG 和 TEG 也在不同领域或层级试行类似的机制，更多的 Tech Lead，Project Lead，Category Lead 正在路上。

　　“TF”，竞争不应该出现在基础的技术上

　　武林高手水上漂，抬脚踏过水面的一瞬，水面上的划痕开始渐次清晰，泛起涟漪。

　　一群骑着骏马半路抢劫的狂徒，在荒漠落日的余晖下狂驰，远镜头就犹如一场大电影的质感，画面震撼。

　　警察正在拦截试图驾车潜逃的歹徒，子弹击中车胎的一刻，瞬间爆胎导致整个车身变形。

　　一座废弃的水泥工厂，破败不堪的墙体残留下来的斑驳痕迹，仿佛令人置身现场，还原原汁原味。

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　　也许你会问，这是出自哪些电影的大制作场景？

　　答案或许超出你的想象。这其实是腾讯游戏的深度交互环境和写实类场景还原，让人与人、人与环境的交互，更具真实感和沉浸感，让游戏越来越仿真。

　　2018 年，一款名为《Fortnite》（《堡垒之夜》）的游戏在海外游戏市场一夜爆红，让腾讯互娱人看到了游戏技术——或者说“弹药储备”的重要性。市场千变万化，机会层出不穷，当游戏行业出现一个玩法的浪潮或格局的变化，我们是否能在技术和实践上跟上这样的浪潮？这一点非常重要。

　　2018 年到 2019 年，腾讯互娱制订了出海战略，首先遭遇的大挑战之一就是与国外 3A 游戏厂商的竞争。他们有非常深厚的积累、技术很强，工具也很强。我们很难以任何一个项目或工作室的一家之长去直面对抗这样的积累，必须联合起来。

　　于是，在 930 腾讯技术委员会升级的背景下，互娱开启了内部技术共建共享。2019 年初，IEG 技术委员会以跨地区跨团队的形式，在游戏研发的一些前瞻技术领域进行合作共建。IEG 技术共建项目应运而生，名字非常酷，叫 TF 项目（Tech Future）。TF 项目由 IEG 自研体系管理部牵头，联合公共研发运营体系（CROS）与 HR 共同组织运营。参与的同学囊括来自四个工作室群以及 CROS、NExT 工作室等的技术牛人。在共建技术大方向的选择上，结合新一代游戏玩家的需求和海外产品的布局，最终选择六个符合互娱发展的方向，并形成由六个部门分别牵头的共建项目。其中天美团队牵头的深度可交互环境的项目，团队就有 50% 以上的非天美同学。

　　这种大型的共建项目对互娱而言，是史上第一次，过去工作室群在技术上各自为战，少见协作。

　　“今天这个时代，如果我们在技术上不积累，说不定哪天就会被别人超越。我们要越做越强，这是所有腾讯游戏人的使命。”负责自研体系的 Sammi 说。

　　在快速确定了项目方向和运作框架后，TF 项目还需解决几项挑战——如何在 IEG 同学工作量已经如此饱和的情况下，还能激励大家参与共享共建项目？另一个客观现状是各工作室群的业务相对独立闭环。

　　一切还是回到最初迎接市场挑战的初衷。我们要如何面对未来的竞争格局？以及如何与未来的竞争对手同台竞技？项目组快速确定了 TF 共建项目的原则，即具有前瞻性、且工作室之间可复用。

　　为了调动同学们的积极性，各个共建项目的 owner 都由具有号召力的技术大牛担当，并亲自开展线下路演，介绍项目目标、实现路径，以及一系列激励机制，在现场和线上面向互娱人答疑交流。

　　令人惊喜的是，每个项目报名人数都超预期。TF 报名的同事，有些是很想为 BG 做些事情，有些想跟这些技术大牛学东西，还有一类让人很意外，是想跳出单调的工作圈，接触一些不一样的东西。共建共享也是一种自我价值的实现。

　　深圳、上海、成都、北京、甚至美国，跨地域、跨时区的互娱人集结号角。共享共建的氛围，在互娱已如火如荼。参观 GDC 游戏峰会，观看游戏视频，对齐标杆作品是团队研究的主要途径。看到绝美逼真的画面，大家都非常动容。

　　代号“青云”研究动态天气系统项目团队，属于写实风，他们经常将现实中看到云雾以及水上的倒影效果、阳光透过云彩的效果，随手拍下来，商量怎么在游戏中实现。

　　代号“Mega Photogrammetry”也是写实风，他们用无人机扫描拍摄下了位于上海浦东一座废弃水泥厂，搭建出一套制作管线，将整个水泥厂用摄影测量的方式真实恢复了出来，并简单高效地放入游戏场景。

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　　夜里 12 点之后在代码库提交代码，在晚上才开始活跃的企业微信群里，观看各种视效、讨论实现、沟通进展成为他们的工作常态。每一位参与项目的互娱人，都是在为爱发电，挤出时间投入研究。

　　目前，TF 一期六个共建项目已在 2020 年中先后结项并对内开源，陆续在游戏产品中落地。第二期共建项目也已开启，持续保证对 IEG 未来技术方向的投入。

　　TF 项目每半年复盘团队贡献，对参与项目有突出表现的同学，也会与绩效挂钩、在晋升、激励方面有所体现，让有价值的行为得到奖励。不过，吸引互娱人参与共建共享的更多来自于对游戏的热爱——除了做赚钱的产品以外，如果自己所编的程序、代码、实现的工具和功能，能在世界顶级的游戏中使用，本身就是非常值得自豪的事情。

　　在 IEG 技术委员会的运营下，行业领先的动捕基地、高配美术机等大幅提升研发效能的公共基础设施也正纷纷落地。动捕基地自今年 7 月一经开放，立即满负荷投入生产，已交付内容产值预计超过 400 万元。

　　“竞争不应该出现在基础的技术上。”

　　COO Mark 在内部分享了这样一段话：

　　“游戏开发已经高度工业化了，效率非常重要。技术的演进速度太快，与其每个人保护着相对比较落后的技术资产，还不如大家一起发展，建设一个可能是行业领先的技术成果。我们要瞄准全球市场，团结起来在更好的技术基础上和更领先的游戏公司竞争，在更大、更高的战场上赢得共同胜利，这才是我们应该去做的事情和目标。”