再见，大润发

　　文/董二千

　　来源：巨潮商业评论（ID:tide-biz)

　　“我赢了所有对手，但却输给了时代。”

　　虽然高鑫零售（旗下拥有大润发、欧尚两大品牌）前 CEO 黄明端否认了此言出自他口，但这句话也能极为恰当地概括如今大卖场模式的困境。

　　1998 年，大润发正式由仓储经营模式转向大卖场模式，并在当年于上海闸北开出首家大卖场店，之后通过“短账期、员工分红、选址由黄明端亲自考察”等独特的经营理念，大润发迅速发展壮大，缔造了“十九年不关一家店”的零售业传奇。

　　2010 年，大润发营收达 404 亿元，取代家乐福坐上了大陆零售百货业冠军的宝座。次年，大润发与欧尚合并在香港上市。

　　然而移动互联网时代的零售土壤已经如此不同——消费者萌发了“主权意识”，各类线上线下渠道的存在，赋予了消费者极大的多元化的选择权和自主决定权，传统大卖场的溢价优势终究不复存在。

　　以高鑫为代表的卖场企业，无可避免地出现颓势。

　　敏锐如黄明端，早已发现这一点并采取积极措施。早在 2014 年，高鑫就上线飞牛网，试图依托于数百家大卖场做全渠道线上线下融合，以此对抗京东阿里等电商平台。

　　但尝试过 B2C、O2O、生鲜电商、新零售等一系列新模式之后，飞牛网最终还是没有“飞”起来，大润发还是那个大润发，欧尚还是那个欧尚。

　　三年后，阿里豪掷 224 亿元，收购高鑫 36.2% 的股权，这近乎于宣告了高鑫的转型失败。2020 年，阿里又以 280 亿港元的价格增持高鑫的股份，至此，阿里直接和间接持有高鑫 72% 的股份，实际控制高鑫。

　　有意思的是，资本市场对阿里两次增资有着截然不同的反应。

　　自 2017 年，阿里宣布战略投资后，高鑫的股价走出了长达一年的上行曲线，但在 2020 年宣布收购后，高鑫的股价却持续萎靡，如今甚至已接近历史最低点。一涨一跌的背后，是整个线下零售行业从蓬勃走向困境的缩影。

传统的在线下堆砌商品的逻辑，已经不再能受到消费者认可。

　　在传统的商业时代，人与信息是二元化的：渠道是信息的载体，人需要从渠道中获取（商品）信息。因此“渠道为王”这一理论广受追捧。

　　大卖场时代中，消费者对渠道的认知往往强于对品牌的认知，比如消费者往往倾向于去大润发购买快消品；去国美购买家电……因此大卖场相当于对产品品质进行了保证。

　　对于品牌方而言，此时的大卖场拥有两大意义：一是进行品牌声量的传播；二是得天独厚的推广渠道。这一点高度类似于如今李佳琦、薇娅的直播间。

　　彼时，产业链的话语权牢牢掌握在大卖场的手中，毕竟商品只需要进入大卖场渠道，就会有源源不断的客流。不过与此同时，品牌方也要承担入场费、上架费、开码费以及一系列营销活动的成本。

　　每日优鲜创始人徐正曾自述，当时他还在联想佳沃农业时，生产出来的蓝莓需要进销售渠道。他来到上海与某超市谈入场条件，原本要价 120 万，徐正谈到了 96 万，但这也让他心里也不舒服，心想我一颗蓝莓还没卖呢，就先交 96 万，这才有了之后每日优鲜的诞生。

　　但当时的大卖场和线下渠道就是这么强势，极少有品牌方有能力与之抗衡。然而当电商崛起之后，一切都发生了改变。

　　对于消费者而言，在商品供应空前繁荣的时代，人们越来越开始追求享受型和精神型消费，海淘崛起正是其中典型的代表，传统的在线下堆砌商品的逻辑，已经不再能受到消费者认可。

　　就像 90 后消费者很少逛超市，对于他们想要的商品，通常通过线上搜索去实现购买。

　　对于品牌方而言，渠道变得十分碎片化，基本是线上多元化平台销售，线下零售以区域市场为主。新品牌的成长路径也由过去的铺渠道、打广告再做电商的模式，转变为基本靠线上流量起势，营收到几亿规模后再逐步做线下渠道。

　　在这一转变过程中，以大润发为代表的大卖场模式受到的冲击无疑是最大的。

“阿里就是高鑫最好的合作伙伴，这对股东，对公司，对员工，对消费者都是最好的选择。”

　　在飞牛网上线之初，黄明端有着满满的自信。他曾自述：“综合电商平台可以容纳五家企业，后进者进入电商的门槛已经太高。而飞牛网已成综合百货类电商平台的‘最后一班列车’。”

　　现在来看，黄明端的断言基本正确，但是能够容纳五家企业的判断还是显得过于乐观，起码到现在为止，只有前三的综合电商平台活得还算不错。

　　飞牛网失利的原因自然十分繁杂，但在巨潮看来，归根结底还是大卖场基因与电商所需的能力不一致。

　　在战略层面，平台型电商最需要的能力在于基础性服务，比如京东的供应链管理体系、阿里基于双十一海量并发需求打造的 IT 体系等，都是飞牛网完全不具备的优势。

　　在战术层面，黄明端曾有“陆战之王”的美誉，与之相应的是一把手挂帅、注重商业模式的可行性、成本效率和亏损控制等一系列大卖场的管理逻辑。

　　然而，互联网更需要快速试错和创新，需要前端足够的灵活和充分的授权，这也使得飞牛网的屡次转型在外界看来都慢了一步。

　　自营失败后，高鑫只能去尝试借助外界的力量。

　　2017 年，在阿里宣布战略入股的当天，黄明端多次强调，“阿里就是高鑫最好的合作伙伴，这对股东，对公司，对员工，对消费者都是最好的选择。”

　　将高鑫千亿级别的销售体量与阿里的数字化能力相结合，这是阿里与高鑫努力向资本市场传达的故事。从当时的股价表现来看，资本市场对这一故事无疑是买单的。

　　股权合作之后，高鑫的确加速了数字化的进程，比如大润发与欧尚的所有门店都已实现线上化。但在外界看来，高鑫与阿里基于业务逻辑的深度合作，其实一直没有太大成果，单与阿里系的饿了么、淘鲜达与天猫超市共享库存业务，就已耗费了相当大的力气。

　　为此，2020 年，阿里选择对高鑫进行控股。高鑫方面表示，“通过此次合作，将加强阿里与公司的联盟关系，能使集团的业务继续受益于阿里的电子生态系统，为集团带来更多网上流量，更好的线上线下同步存货管理，以及提升配送能力。”

　　但谁也没想到的是，这竟然成了后期高鑫零售股价不断下跌的开始。

对于阿里而言，这可能是私有化的绝佳机会。

　　即使如此，在阿里控股后，高鑫的股价依旧跌跌不休，而这主要归因于资本市场对其业务层面的担忧。

　　高动销效率、高库存周转率的社区团购，正在剧烈冲击着线下商超的基本盘。实体商业似乎正在发生新一轮变革，而这也给高鑫的业绩带来了极大的不确定性。

　　而在此之前，高鑫的增长就已经停滞了三年。

　　外界的冲击下，高鑫大概率会有比较大的资本化开支以支撑其竞争力，这会影响其利润与派息表现。

　　本身高鑫近年的派息就已持续缩水，阿里入主后，又定下了派息新规：未来将专注于扩张投资，派息政策将取决于该公司的实际及预期财务表现、运营资金需求和资本开支需要、可供分派保留收益、流动资金状况、外部经济环境等等因素。

　　这对于外部投资者来说，是两个比较严重的打击，已经有不少人选择逃离。不过，对于阿里而言，这可能是私有化的绝佳机会。

　　一方面，当前高鑫的价格处于低点，近 500 家门店、千亿级营收的高鑫目前市值不足 500 亿港元。举一个不是很恰当的例子，这显然比单店仅几十平米却估值过亿的糕点品牌更具性价比；

　　另一方面，对于阿里而言，私有化之后也没有上市公司业绩层面的压力，可以更加高效地对高鑫执行改造计划。

　　2020 年 4 月，阿里将天猫超市事业群升级为同城零售事业群，据悉，同城零售事业群已经成为张勇重点关注的 1 号项目之一。

　　假若阿里想要在同城零售领域扩大影响力，高鑫无疑是最佳的助力，但这首先就需要从组织管理维度做新的调整。阿里零售通事业部总经理林小海调任高鑫 CEO，很可能是一个开始。

　　可类比的是，2014 年，阿里战略投资银泰商业，一年后增持为第一大股东，再到 2017 年，阿里私有化银泰。

　　巨潮判断，这一路径很有可能在高鑫零售重演。这意味着大润发、欧尚这两个响彻全国的零售品牌，将很有可能对资本市场说再见。

　　坐拥大润发、欧尚的 500 家门店，再加上全国范围内的银泰百货，以及三江购物、联华超市，再加上对苏宁的股权投资和掌控，阿里巴巴历经十年左右，已经在全国范围内铺就了一张线下零售的巨大网络。

　　这是对中国零售行业的巨大押注，也是对线上线下融合零售模式的巨大押注。

　　和阿里在线上遭受到拼多多、京东巨大竞争压力的情况类似，在线下，这些零售资产也在遭遇社区电商等新鲜商业模式的严重冲击，阿里的巨额投资在实际上已经受损。

　　大润发和欧尚，是这些资产中当之无愧的明星品牌和优质资产。如果有一天阿里能够扭转线下零售的颓势，我们相信，两个深入人心的品牌，必然在其中起到至关重要的作用。