华为轮值董事长郭平：不会放弃手机业务 期待中国造芯问题彻底解决

　　8 月 17 日消息，华为心声社区微信公众号发布了题目为《华为轮值董事长郭平寄语新员工：在历史大转折中遇见更好的自己》的文章，内容为郭平与新员工座谈纪要。

　　在互动问答的环节中，郭平回答了新员工关于手机业务、6G、供应链等多方面的问题。

　　全文如下：

　　华为轮值董事长郭平寄语新员工：在历史大转折中遇见更好的自己

　　各位新同事，大家下午好，首先我代表公司董事会和管理团队，对新加入华为的各位表示热烈的欢迎！也希望新同事们加入华为以后，能够留下来，发展起来。我相信每一年再回顾的时候，大家都会有进步，遇见更好的自己。也希望在成就公司的时候，成就每一个员工。目前华为处于历史大转折的关头，这种大转折的关头也必将给新加入的员工带来更多的机会。祝愿大家在华为会发展得更好。

　　互动问答

　　问：我是 CBG 消费者管培生。刚才听您谈到手机业务应该继续保持存在，我理解保持存在和过去几年的飞速发展，是一个不同的概念。现在我们业务规模受到压制，CBG 手机部门的同事在人员规模和职业发展上会不会受到一些限制？在这个特殊时期选择加入华为手机业务的新同事有什么机遇？

　　郭平：手机业务会继续保持存在，华为手机有很多自己独特的技术。原有手机业务的一些同事也可能会充实到其他终端的新赛道上去发展，也会有新员工充实到手机部门。期待中国造芯问题彻底解决的那天早日到来。在这之前，还会努力保持存在。我们会努力保有和发展我们的技术，有能力做出有竞争力的手机。

　　问：我来自供应链管理部门，我想请问供应链管理在华为的职业发展方向是怎么样的，如何更好地为我所在的团队创造价值和尽快适应团队？

　　郭平：美国对华为卡脖子，造成很大影响的是供应链。供应链从后队变成了前队，成了奋战在公司发展生存的第一线。比如说在当前形势下，全球供应该怎么保障？货物能送得到，且可管理，不被人卡脖子，有非常多的事情是可以做的。原来华为的供应商选择，是选全球最好的供应商。现在要培养和发展那些今天技术能力还不那么强，有机会共同成长的合作伙伴。以前是谁做得最好，我用谁的，现在有些可能没得选了，谁有这个冠军相，就拿出我的能力去帮助他成长，发展别人就是发展自己。我也很感动，疫情期间，供应链的同事做了非常多的事情。去年意大利疫情最严重的时候，我们的同事要从欧洲供应中心把货送到意大利南部，要穿过米兰附近疫情最严重的疫区。司机都不走了。我们供应链的同事创造性地建立了一个线路，从我们的欧供中心匈牙利货运到斯洛文尼亚的港口，用轮船送到意大利南部地区的港口，再从意大利南部港口把货送到客户手上。解决供应问题，这些是在正常环境下不可能发生的事，但是被我们碰到了。我们有很多问题要大家发挥聪明才智，也祝愿你在岗位上做好。

　　问：我来自消费者 BG。请问您在华为公司奋斗的历程中，哪件事让您觉得最有成就感？

　　郭平：我觉得最有成就感的事：把不可能变成可能。这需要有很好的洞察力，并珍惜给你的机会。我刚才说在历史转折点可能赋予你最好的机会。我刚加入华为不久，因为一些因素，绝大多数比我资格老的人都离开了，华为当年代理的供货货源也中断了，处于一个无米下锅的情况。我很快就被任命为华为研发的项目经理，负责开发公司第一款程控交换机。坦率地说，八十年代在学校、在家里，电话都没打过多少个，但是公司让我负责，我们项目组也做出来了。这个过程给我带来成就感，这个产品也为公司早期的发展掘得了一桶金。所以，珍惜每一个机会，把它做好，公司、你的主管也会乐意给你更多的机会。

　　问：我来自运营商 BG。您刚毕业的时候是有机会加入武汉华中电管局的，但是您却选择了刚成立不久的华为，什么原因导致您最终做出这样的选择？

　　郭平：没什么高尚的原因。毕业时与女朋友为解决两地分居问题就一起跑到深圳。因为偶然的原因加入了华为，华为那时候没有人才引入指标，帮我弄了个派驻外商企业工作证，就这样到了华为。我大概是华为第一个应届新员工，然后一留就留了三十多年。当然也很高兴看到华为的发展，随着华为的发展，过程中，自己也做了点小事。

　　问：我来自运营商 BG。刚才您提到您在华为已经奋斗了 30 多年，我想问一下华为这期间经历了很多困难，是什么支撑着你与华为同舟共济的？

　　郭平：首先感谢华为的成长，成长的公司给了我很多机会。以前我们开玩笑说即使做饭，公司初期只煮几个人的饭，现在要煮 20 万人的饭，能力和技能的要求也需要与时俱进地提高。当然，年纪越来越大了，我们将要退出这个舞台，由你们来承担，也相信你们会做得更好。

　　问：我来自上海研究所，我想请问您是如何平衡工作和生活的？您在这方面对新员工有什么好的建议？

　　郭平：平衡工作和生活是一个神学问题，我相信没有一个标准答案。每个人的平衡点不一样，每个人的承受点也不一样，我相信每个人自己与自己对话，把这个问题解决好就行了。当然，某些关键点，需要努力不留遗憾。拿我自己来说，我的两个孩子出生时我都不在场，正好是我负责的项目在测试验收，导致我被家里人批判至今。关键点不要缺席，但是每个人的平衡点要自己掌握好。你在华为要比别人发展得好，恐怕也要比别人付出更多的努力，因为大家都受过很好的教育，千挑万选才进入华为的。今天大家在同一个起点，五年后大家可能不一样了，这种变化有可能就是因为你投入的时间。以前总说，文凭是个敲门砖，你上过哪个学校，很了不起，没有这个敲门砖你进不了这个门，但敲开了门以后要把砖扔掉，别拿着那个砖满地跑。你的投入影响着你的发展。每个人都要做好自己工作和生活的平衡，在关键点上别留遗憾。你们今天坐在一起，但是五年后、十年后可能会在不同的位置，这就是你自己的选择所导致的。

　　问：在现今美国打压的形势下，员工个人应该以怎样的心态来应对？您能否对新入职的员工提一些未来工作上的建议？

　　郭平：西方有个谚语“不能打倒我的都会让我更坚强”。我相信对公司也是这样，打不倒，也会更坚强。怎么打不倒？每一个员工勤恳地、卓有成效地工作，做出成绩，华为公司就会越来越好，美国就打不死我们。公司需要有更多的投入、更多的发明创造来应对美国的制裁，解决卡脖子的问题。每个人磨好自己的豆腐，我们就会有一个繁荣的公司，也会有伟大的祖国。

　　问：我来自成都研究所，我的问题是，现在 90 后、00 后新员工越来越多，在管理方式上与 80 后老员工有什么不同？

　　郭平：管理的本质是基于人性，让每个人发挥出自己的能力。加入华为以后，我希望大家都能够认同和接受华为的价值观“以客户为中心”“以奋斗者为本”，这两句话具体是指什么？以客户为中心，是解决华为纷繁复杂的各种外部要素的根本。我们依靠谁？依靠忠诚的客户能不断地给我们订单，这样我们公司才能生存。在内部所有的员工中，我要依靠谁？依靠奋斗者，持续艰苦奋斗。所以 80 后也好，90 后也好，00 后也好，不管哪一辈，加入华为后，能够接受、认同华为的核心价值观，在核心价值观指引下发挥好自己的能力。如果实在接受不了，放弃、跳船也是选择。

　　问：我来自成都研究所，请问在当前形势下，我们的研发投入是否会有所削减？我们的供应链该怎么保障？客户对我们的信心该怎么维持？

　　郭平：华为生存没有问题。我在很多场合说过，美国对华为卡脖子涉及到的不是爱因斯坦的问题。是什么问题？是成本问题、工艺问题和时间问题。这些问题，要靠有效的投入来解决。华为的决定是加强研发、加强投入。解决卡脖子问题，自建和帮助产业链的伙伴解决供应连续和竞争力问题。应该说，过去两年我们做得效果不错，管理层有信心。我们也有这样的支付能力，我们也对新加入的员工有期望。

　　问：我来自南京研究所，我想请问终端未来的发展方向是什么？车 BU 未来会不会取代终端成为下一个增长爆点？

　　郭平：美国给华为制造了不少困难，但这些困难是可解决的。目前阶段性给我们造成了最大困难的是手机业务，大家知道手机的芯片需要先进工艺，体积要小、功耗要小。华为能设计出来，但没有人能帮我们制造出来，被卡住了。我们和产业链的伙伴还在攻关。我也非常敬佩消费者 BG，不屈不挠。手机业务受到影响，但在全屋智能、音频、显示设备、运动健康等各个方面都获得了大的发展。暂时关住这扇窗，同时也开了很多门。我相信我们消费者业务能活下来，我们不会放弃手机业务。车业务是另外的业务，华为的原则是：华为不造车，帮车厂造好车。全世界最大的三个工业领域，第一大领域是房地产、第二大领域是汽车、第三大领域是手机。华为不会去开发房地产，但全屋智能，把家里所有东西万物互联，通过鸿蒙系统全部连接起来，我们跟全世界第一大产业建立了联系。车是全球的第二大产业，华为为车厂提供增值 ICT 部件。华为在手机领域会继续保持存在，期待随着造芯能力不断增强，手机王座也终将归来。

　　问：我来自南京研究所，我的问题是公司已经从 CT 进入 ICT 领域，下一步有计划进入新的领域吗？

　　郭平：智能社会的基础是两个方面，一个方面是连接，万物要连接起来，5G、光传输、数据通信技术是连接，不连接起来谈智能全是空话；第二个是计算，华为有鲲鹏、昇腾。连接和计算是华为业务的基础。连接和计算又基于华为芯片、操作系统和相应软件。至于连接和计算组合成的业务，有各种可能性。2021 年华为的主题词是“活下去，有未来”。活下去是指华为的 ICT 产业要能够抵抗制裁，持续为我们的运营商和企业客户服务。我们也决定成立了云业务、数字能源业务，把这些业务做好够大家忙的了。

　　问：我来自集团财经质量与运营部，对于职场新人，您能不能向我们分享一下如何在工作中平衡与同事搞好关系和做好自己本职工作？

　　郭平：为什么要跟同事搞好关系？我们是需要有战斗力的团体，能创造绩效的团体，团结的集体可以更好地发挥每个人的作用。不要一团和气、一潭死水的集体。我不鼓励为了和平而和平。你跟同事需要创造一个好的工作氛围，这个氛围是为了创造绩效。工作之后，你跟谁性格不合、不成为朋友，这个没问题。每个人也不需要跟所有人都成为等距离的朋友。但工作同事是没有选择的。按同事的原则相互配合就可以了。我希望大家不要在这方面太纠结，本质上还是以完成工作、创造优良绩效为目标，而不要以保持跟谁的关系作为目标。当然我们也要求各级组织高度重视组织氛围的建设，努力让人舒心地开展工作，相互支持下开展工作。

　　问：我来自运营商 BG，今天在座各位都是处于同一起跑线的应届生，您从一个进入战场上的应届生小兵，最后成为公司的将领，我想请问对于您个人而言，您从同一个起点最终跑到了赛道终点，您最优秀的品质和突破自我的核心竞争力是什么？

　　郭平：很多时候人生并不是完全能够自己规划的，但最重要的是给你机会的时候你能抓得住。我们都听说过叶公好龙的故事，当真龙来了以后，你没有准备好去迎接，就错失了机会。所以各位同学加入华为以后，做好你的本职工作，然后争取能由小成功到中成功到大成功。对于有成功实践经验的人，华为也会给更多的机会。在不停地抓住机会以后，就能够有一个不断成长的道路。还有就是要坚忍，不要遇到挫折以后马上就放弃了。学游泳，要跳下水里去游起来，而不是只在岸上比划。在工作过程中，建立你的绩效，建立起你的领导力，在机会面前，能够超越期望做成事，我相信你就能够顺利成长。

　　问：我来自 2012 实验室，我看到有媒体报道说，任总说华为内部不要内卷，我想请问您怎么看待这个问题？公司有什么举措能够促进内部良性的竞争与发展，从而更好地为客户创造价值？我们作为新员工，如何通过自身的努力，更好地应对所谓的内卷？

　　郭平：在封闭系统不断地做同样的事情，可能就会内卷。有你们这么多新同学加入，说明华为是开放的系统。在开放的系统里面，大家上进，有绩效，就能够防止内卷。三个方向的工作特点不一样：研究、开发和工程。工艺是板凳要坐十年冷，精益求精，讲工匠精神；研究是要勇于探索，包括容忍、宽容失败；开发是要按照质量进度和投资去完成项目，将军赶路不追小兔，时刻把握住成功的方向。把研究、开发和工程分门别类，用不同的目标、不同的考核去牵引，相信就能够在实际上解决所谓的内卷。

　　问：我来自运营商 BG 的 GTS 部门，受到全球政治不稳定因素的影响，华为的海外业务可能或多或少会受到波及。对于海外的员工以及市场，公司是否会继续增加或者减少资源倾斜？

　　郭平：华为公司绝对不会变成一个只有中国市场的公司，绝对不会放弃海外市场。华为在海外能够生存，而且相信随着供应的改善，在海外还会有发展。至于个别国家的政策，并不影响整个华为在全世界的整体存在。公司也在努力跟有关的利益相关方进行沟通，加强与所在国的信任。当然，公司也会全力关怀在国外奋斗的华为员工。

　　问：我来自 2012 实验室。华为公司的愿景中提到了构建万物互联的智能世界，我想请问您所感知的智能世界是什么样的？

　　郭平：我想智能世界至少有三个特性。第一部分是万物感知，让世间万事万物能够被感知到。第二部分是万物互联，把万事万物能够连接起来。第三部分是万物智能，在互联的基础上，把数据和应用进行智能化。万物智能就有无穷多的可能性，这是一个简单的设想。

　　问：我来自中国区企业部。请问公司高层在面对美国制裁的情况下，对企业 BG 有什么样的战略要求？企业 BG 在面对煤炭、能源、金融、政府等千行百业的客户群会遇到什么样的挑战？以什么样的行动，以什么样的态度来实现这一战略目标？

　　郭平：在 ICT 领域，未来几年主要的成长方向是政府和企业业务的数字化，中国的政企业务的数字化又扮演着一个非常重要的角色。面对这样的机会，华为要结合自己的优势，比如有连接和计算的优势、人工智能方面的积累，跟行业结合，帮助实现行业的数字化转型。ICT 技术要使能千行百业，EBG 选了4、5 个领域，中国区选了 10 多个领域，在这些领域内，随着我们的技术和当地客户行业需求的结合，希望能够交付价值。我这一年跑了一些港口， 5G、人工智能、无人驾驶都有了很好的实现，如无人作业港口、无灯光港口、24 小时作业港口成为现实。但隔行如隔山，我们要协同有能力的伙伴一起去实现。

　　问：我来自运营商 BG，我想问的是那些奋斗在海外一线的华为公司员工，要怎么去平衡自己在当地的工作以及自己的家庭？公司在这方面有没有政策或者方法来帮助这些员工去平衡？

　　郭平：我去过不少海外的代表处，代表处都有非常棒的小环境。公司做各种努力，让员工有好的生活环境，也鼓励家属去“随军”。华为的艰苦奋斗不是要大家去受苦，公司会努力创造最好的工作和生活的环境。当然也只能创造一个小环境，大环境是我们改造不了的。我们员工也要为当地客户创造价值，也为华为创造利润、现金流和收入。公司和员工都尽自己的责任，员工也可以用积极的心态，去了解和欣赏当地的文化，一生中有些年在海外生活也许将是你永远的回忆。

　　问：我来自供应链部门。作为一个女生，我比较关注女性在华为职场上的发展和成长空间。之前有一些传言，比如说生了孩子就与升职加薪无缘之类的情况，让我产生了焦虑。所以想借这个机会想向您询问一下真实情况。

　　郭平：华为男女平等，今天在座也有很多女生，公司也有很多女生发展得非常好。员工评价肯定不会根据是男是女来决定，只根据自己的贡献，根据自己的责任结果。男生比例最高的研究部门，最高领导是女生，生了孩子，担重任，当大官，挣大钱呢。

　　问：我是中国地区企业 BG 的客户经理，我想问一下，从领导层面上来说，您的个人偶像是哪一位？您最敬畏他哪一点，从什么事情上可以看出来？

　　郭平：讲个我挺欣赏的人，日本的德川家康。大家知道，日本有史以来一直是战国，一直到 300 年前才统一，统一者是德川家康。他在历经各种困难和矛盾的时候，能够保持自己的方向，几起几落，委曲求全，有超凡的坚韧的品格。在华为公司，你恐怕也不会一帆风顺，很多时候会面对困难的事情，但是仍然得面对它、处理它、解决它、放下它。每当我出现困难的时候，我就会想到德川家康会怎么处理。大家刚进入职场，会面对一个起伏的职场世界、职场环境，你要有你的坚韧性，同时你要积极地处理问题。

　　问：我来自财经账务管理部。业内都知道华为拥有中国乃至世界上最先进最科学的财经体系，请问财经在公司发展中扮演一个怎样的角色？同时从个人而言，自己如果希望在财经部门里面获得更好的发展，需要提升哪方面的能力品质，抓住哪方面的机会？

　　郭平：“业务为主导、会计为监督”，已经解释清楚业务和财务的一些关系。对于个人来说，华为公司是鼓励业务人员了解一些财务知识，也要求财务人员要掌握业务知识。作为财务人员进入到华为，我推荐你先去做项目财务工作，了解产品、了解项目、了解端到端的项目运作。如果做好了项目财务，可以去做项目预算。做了项目预算，以后可以做项目计划，做项目计划的时候，就可以是项目经理了。做过项目经理以后，就可以做 CFO 了。

　　问：我是运营商 BG 中国区的客户经理。我想请问您，艰苦奋斗应该经常加班吗？新员工应该怎样正确地实现力出一孔？

　　郭平：加不加班是手段，最终还是看有没有能力完成你的绩效。对华为员工的终极评价是责任结果导向。必须得承认每个人解决困难的能力有差异，有人可能 3 小时就干完了，有人可能要 6 小时。华为鼓励大家有效地工作，也鼓励有更多的技术手段和装备。作为个人，要以责任结果导向作为能不能胜任工作的基础。如果你能够很好地胜任现有的工作，也会获得个人发展的机会。我想给新员工的忠告是千万珍惜给你的机会。人是在不断获取机会的过程中成长的，甚至也是在机会中解决问题以后，最大程度地增长了自己的本事，这种本事也是你在华为公司获取更好机会的基础。

　　问：我来自运营商 BG 全球技术服务部，以后会去海外，我想问郭总华为公司如何保证海内外一线分配机制的合理性和公平性，它的反馈机制和监督机制是如何保障的？

　　郭平：这两年来海外的同事非常辛苦。这种辛苦首先是疫情肆虐被隔离的辛苦。有些人在租住的园区里被长期隔离，几乎所有海外中方员工把家属送回了国内，我对海外同事这两年的付出表示特别的尊敬。确实，疫情和受打压的政治环境给海外的同事造成了非常大的压力。华为公司在海外除了各种补助、福利安排以外，在奖金上面也有明显的倾斜性政策。我们也注意到有些国家中方减员太多导致工作量很大，特别是技术服务人员。已有政策关怀，希望能解决这些问题。

　　今年去海外的人非常踊跃。在海外几年后，公司也有回流保障机制，希望去的人不要患得患失，而应想着在海外怎么建功立业，怎么挣更多的钱，怎么获得更多的机会。

　　问：我是 CBG 消费者管培生。刚才听您谈到手机业务应该继续保持存在，我理解保持存在和过去几年的飞速发展，是一个不同的概念。现在我们业务规模受到压制，CBG 手机部门的同事在人员规模和职业发展上会不会受到一些限制？在这个特殊时期选择加入华为手机业务的新同事有什么机遇？

　　郭平：手机业务会继续保持存在，华为手机有很多自己独特的技术。原有手机业务的一些同事也可能会充实到其他终端的新赛道上去发展，也会有新员工充实到手机部门。期待中国造芯问题彻底解决的那天早日到来。在这之前，还会努力保持存在。我们会努力保有和发展我们的技术，有能力做出有竞争力的手机。

　　问：我来自供应链管理部门，我想请问供应链管理在华为的职业发展方向是怎么样的，如何更好地为我所在的团队创造价值和尽快适应团队？

　　郭平：美国对华为卡脖子，造成很大影响的是供应链。供应链从后队变成了前队，成了奋战在公司发展生存的第一线。比如说在当前形势下，全球供应该怎么保障？货物能送得到，且可管理，不被人卡脖子，有非常多的事情是可以做的。原来华为的供应商选择，是选全球最好的供应商。现在要培养和发展那些今天技术能力还不那么强，有机会共同成长的合作伙伴。以前是谁做得最好，我用谁的，现在有些可能没得选了，谁有这个冠军相，就拿出我的能力去帮助他成长，发展别人就是发展自己。我也很感动，疫情期间，供应链的同事做了非常多的事情。去年意大利疫情最严重的时候，我们的同事要从欧洲供应中心把货送到意大利南部，要穿过米兰附近疫情最严重的疫区。司机都不走了。我们供应链的同事创造性地建立了一个线路，从我们的欧供中心匈牙利货运到斯洛文尼亚的港口，用轮船送到意大利南部地区的港口，再从意大利南部港口把货送到客户手上。解决供应问题，这些是在正常环境下不可能发生的事，但是被我们碰到了。我们有很多问题要大家发挥聪明才智，也祝愿你在岗位上做好。

　　问：我来自法务部，我想请问一下目前我国的 5G 建设进展如何？我们都知道 4G 促进了短视频的兴起，极大地丰富了人民生活，也给我们提供了很多的机会。在您看来，未来 5G 的促进点可能会在哪些方面？我们可以在哪些方向上提前进行知识储备以应对未来的变化？

　　郭平：5G 现在还在发展和建设的过程中， 5G 是大有可为的。一方面是 5G to C 对消费者来说意味着什么？比方说 VR/AR 会不会改变终端形态，VR/AR 需要 5G 的低时延和大宽带。另一方面，5G to B 有各种可能，培训部有 5G to B 的课程，你们也可以去看看。5G 在行业的应用，还处于一个发展的早期，5G 的标准也还处在不断完善的过程中，把 5G 的潜能释放出来也是华为的工作重点之一。

　　问：我来自电商平台部，您刚才提到了终身学习是一件非常重要的事情，非常好奇您最近读完的一本书是什么？可不可以给我们新入职的员工推荐几本有助于个人成长的书籍？

　　郭平：每一个人愿意读什么书，可以根据你的兴趣和你的发展来，我上个月读了刘澜的《领导力》，最近正在读《德川家康》，我想每个人可以根据兴趣和爱好去选择，因为每个人阅读的目的不一样。我认为发挥自己的长处，把长板做得更长，比弥补短板更重要。作为一个领导人，最重要的特质也是要用人所长，而不是把所有人补成一样的模型。如果想通过阅读来提升自己，应该尽可能沿着发挥自己的长板方向去发展。

　　问：我来自 ICT 智能协作部。我有两个问题，第一个是请问咱们公司在构建万物互联的智能世界这个宏大愿景下，对 6G 技术的发展以及 6G 在 IT 时代的市场应用有怎样的战略预期？第二个问题是在这样的形势下，对我们研发人员有怎样的启发和要求？

　　郭平：有两点。第一，华为作为无线技术公司需要追踪未来的技术，包括 6G。对于中国社会，目前形势下更重要的应该是把 5G 的普及应用做好。第二，频谱资源如果用到高频后，有可能就跟 WiFi 一样只是个区域性的网络。当然我不是网络专家。我预想 5G 是全球普遍覆盖的网络，6G 有可能是区域性的网络，用于工业应用，它有更低的时延、更高的传输速度，但可能没法建成一张全球性的漫游网络。技术是要用来发挥出价值的，把 5G 与人工智能、云、企业应用场景结合起来，释放出万物互联万物智能的潜能，这是当务之急。

　　问：我是来自数字能源业务线的客户经理。您刚才说到公司在能源行业提出了用比特管理瓦特的理念，那在碳达峰、碳中和的背景下，公司也成立了数字能源子公司，我想请问公司在发展数字能源业务时，对数字能源业务线有什么期望？会不会在现有业务背景下进入一些新的业务线、新的业务领域，同时会不会有一些政策资源和举措来支持数字能源业务线的发展？

　　郭平：华为刚刚设立数字能源子公司，除了在传统的站点能源、数据中心能源之外，也要在太阳能逆变器、储能、充电桩网等方面能有突破，能够成为一个有规模、有利润、有很好成长的、非常值钱的业务。为公司打粮食，也助力国家碳达峰、碳中和。

　　问：我来自运营商 BG 全球销售部。现在运营商这块业务感觉越来越转向一个传统的行业，而我们公司越来越关注更多新兴行业的多元化发展，我想请问在现在这个时间节点加入运营商 BG 做客户经理是不是有点太晚了？以后的发展机会在哪里？能不能给我们一些指点？

　　郭平：运营商业务有独特的价值。对于无线运营商来说，频谱资源永远是稀缺的。对于固网，光纤水平通道往往是垄断的或者独占的。可以设想，多年以后这个业务仍然会存在。运营商领域内也在不断持续创新。在运营商领域会持续存在 5G to B 和 5G to C 的各种机会， 以及 VR/AR 各种规模的应用。设想未来，会不会有一种 AR 眼镜可以取代现在的手机？现在手机好像成了人的自然延伸，未来会不会有新创新替代它，又将需要什么样的网络？在无线通信发明之前，大家觉得电话网已经是无比成熟，但现在，不知道多少人家里面还有固定电话。这个行业会长期存在，但产品形态和服务有可能变化。运营商 BG 应该适应变化，并且在变化的过程中能够勇立潮头，创造更好的价值。这个行业存在，你就有服务客户的机会，也会有个人发挥才能的机会。

　　问：我来自 2012 实验室，我们都知道华为的战略决策做得非常好，作为一个研究者，我在想，在 2012 这种预研的部门，像鸿蒙操作系统这样的大项目，我们的决策是提前多少年做的呢？是怎么支持这么大的项目做到成功的？

　　郭平：就拿鸿蒙举例吧。鸿蒙分了三个部分。第一个部分是，华为鸿蒙产品，手机是鸿蒙操作系统，手表、智慧屏等是鸿蒙产品。第二个，OpenHarmony 是开放原子开源基金会的开源操作系统。以社会的力量来进行发展鸿蒙生态。第三个，鸿蒙是类似像 redhat 那样发行版的业务，帮助各行各业去适配和采用鸿蒙。我们建立一个万物互联的操作系统，需要围绕着它最终的实现去匹配它的渠道。相应的技术决策是 ITMT，商业决策是 IPMT，相应的组织来做出相应的决策。比如说，消费者业务的鸿蒙是要追求商业成功， Open Source 到开放原子开源基金会的鸿蒙是需要为中国建立起能力，建立起可靠的、可信的能支撑伙伴也能规模使用的组织。为了让像豆浆机、烧烤炉、空调机等更多的设备互联，还需要有相应的商业机构去支持发展。说到底，技术决策有相应的机构，商业决策有相应的机构，最终要实现战略意图，支撑到不仅是华为自己，华为跟世界的万事万物都能够互联。

　　问：我来自 2012 实验室。我们知道芯片整体的流程是十分复杂的，海思作为一个设计部门，它的设计能力在全球已经达到前十的水平，但是在目前的形势下，我们只有设计能力却没办法制造芯片，公司将来是否会对 2012 实验室一些芯片相关后端以及工艺部分进行资源倾斜、加大投入？

　　郭平：2012 实验室在过去 20 年为华为的竞争力做出了巨大的贡献，华为不管遭遇多大的困难，我们还会持续投入。同时，针对整个产业链卡脖子问题，华为也会用自己的能力去帮助产业链上的伙伴增强自己的能力，突破别人的阻碍，建立起一个可靠的供应链。为此，我们不惜打出自己的最后一发子弹。我们一定能够建立起这个产业链。中国有全世界最齐全的工业产业门类，华为用自己所有的力量去帮助伙伴们提升能力和水平，帮助别人也是救自己。相信将来，我们不仅能设计得出，能造得出，还能够持续领先。2012 实验室和海思还是扮演着一个非常光荣的角色，我们也祝愿这一天早日到来。