Keep的野望与失焦

　　文市值榜，作者｜齐子概，编辑｜赵元

　　2014 年的中关村创业大街上，流传着一个有名的段子：一个保安说自己要做外卖，在一个月内拿到了几万块钱投资，几个月后钱用光了，换一个方向再来拿钱。

　　那几年是全民创业的疯狂时代，也是 O2O 创业大潮。

　　在健身领域，那一年出现了一批剑指传统健身房的新鲜物种，它们或许是一个 App，或许是 O2O 线下健身俱乐部，互为竞争，又集体将枪口对准了传统健身房。

　　几年以后，王宁的 keep 成了这批新物种中的佼佼者。

　　不过 keep 并没有成为传统健身房最大的威胁，在谋求商业化的过程中，这家公司一度露出了向线下进军的爪牙，最终又无奈抽身离去。

　　几度转向之后，keep 最终讲出了一个关于生态的故事，它切入了产业链上游，成为一家运动消费品、内容、服务、线下都想要的公司。

　　但什么都想要，让这家公司变得不再聚焦，在商业化路上东一榔头，西一棒槌，从一个小而美的健身 App，成为了一家充满着不确定性的公司。

　　01 崛起：keep 做对了什么？

　　Keep 是王宁真正意义上的第一次创业，2015 年 keep App 正式上线时，王宁只有 25 岁。

　　创办 keep 之前，王宁唯一跟创业有关的尝试，是上大学时跟同学开发了一款打通学校教务系统的软件“超级课表”。

　　与王宁有关的故事里，超级课表只是小打小闹。令外界印象更深的是，大学毕业前夕，王宁靠着百度贴吧上零散的健身方法，成功瘦身近 50 斤，成了一个“减肥专家”。

　　向外界输出瘦身经验，是 keep 最初的创业驱动，这种完全从用户需求出发的打法，也帮助 keep 完成了原始的用户积累，上线 105 天后，keep 的用户就超过了 100 万。

　　接下来的几年里，keep 的用户数量稳步增长，年初冲刺美股的消息传出时，用户数已经突破 3 亿，成为健身垂直领域的独角兽。

　　早期 keep 也备受投资人青睐，从 2014 年到 2016 年，相继完成了从天使轮到C+ 轮战略融资，资方阵容强大，包括纪源资本、晨兴资本、腾讯等。

　　在 keep 的发展历程中，最核心的成功要素，在于其从一开始就很幸运地抓住了用户。

　　具体来看，keep 做对了以下几点：

　　1、用对了运营策略。推出独立 App 之前，keep 通过公众号内容输出、及在社交媒体上进行内容分发，吸引了一批忠实粉丝。这种打法与早期的魅族与小米有异曲同工之处，后两者都是通过社交媒体进行粉丝维护，并根据用户反馈对产品进行迭代优化。

　　2、切对了用户需求。王宁将大部分的健身用户定义为追求 70 分的用户，这部分用户的需求更加简单直接。keep 将运动课程进行了标准化结构化整合展示，配合极简的 UI 设计，做到了基础化（轻巧）、标准化（傻瓜式）、移动化（随时随地）这三点。

　　3、放大了工具属性，没有过早商业化。2014 年，另一款健身 App 咕咚估值到了 1.5 亿美元，健身减脂指导网站薄荷网用户规模达到 2000 万。但在这之后，咕咚和薄荷网都陷入了对产品形态的摇摆，咕咚从智能运动硬件重回软件和社交，薄荷网转向减肥食品电商，给了 keep 突围的空间。

　　4、讲了一个好故事。健身和运动都是反人性的，keep 早期的产品设计里，通过引导用户打卡和分享、将卡路里燃烧量等精准量化、帮助用户制定周期性目标等，都起到了刺激用户粘性的作用，再到 2016 年 keep 推出“自律给我自由”的价值主张。

　　有了用户规模只是第一步，工具类应用的演化路径大同小异，积累起一定量的用户基数后打造社区，再围绕用户时长进行商业变现，变现途径也无外乎电商、内容付费、增值服务、O2O 等。

　　Keep 后来的演进策略也是基于这一路径，以 2016 年 4 月上线电商业务、2018 年 3 月拓宽用户场景为界限，这家公司完成了从工具应用到平台再到生态的切换。

　　不过在这个不断长大的过程中，如何商业化成了 keep 如今最大的难题。

　　02 碰壁：陷入商业化沼泽

　　从产品角度而言，keep 是成功的，但当 keep 成长为一棵大树，从衡量一家公司的视角来看，它走进了沼泽地。

　　keep 从工具类应用起家，而应用工具最普遍的商业模式，就是基于流量进行变现。

　　王宁显然不想让 keep 变成一家靠售卖流量为生的公司，此前接受媒体采访时他提到，“keep 不是在做一款 App，而是想做一个品牌，一个最酷的体育运动品牌，App 只是我们的出发点。”

　　从 keep 近几年的商业化布局来看，王宁的确在为这家公司寻找更多的可能性。

　　2018 年以前，keep 的变现尝试比较克制，之后加速商业化，模式开始变重。

　　电商业务上，2016 年 4 月 keep 上线电商业务，不过入口一度被埋的很深。初期售卖的产品主要是贴牌，王宁曾表示，考虑到仓储、物流能力，keep 在电商上的投入并不多。

　　不过从 18 年至今，keep 发布运动服饰品牌 keepup、智能硬件品牌 keepfit、轻食品牌 keeplite，开始做重电商。

　　运动内容方面，2018 年 9 月，keep 推出会员订阅模式，再到 2020 年，推出互动直播健身课，今年的“春响”发布会上，keep 表示将大力投入做官方自制 IP 内容和构建开放平台，推动 PUGC 和品牌机构的内容供给。

　　再到线下，keep 推出线下空间 keepland，也就是线下健身俱乐部。

　　至于广告，keep 的投入并不大，用王宁的话说，广告变现是最简单的，“keep 在捎带做”。

　　王宁在 keep 用户破亿时发布的内部信中称，keep 要做“连接”，后来围绕 keep 的众多商业化布局，他想讲的是一个闭环生态的故事，即以 keep App 为顶点，连接城市和家庭场景，围绕这个闭环，做涵盖用户“吃、穿、用、练”的运动消费品。

　　不过随着模式越做越重，keep 陷入了一些不利局面：

　　1、战略摇摆。2018 年初王宁接受媒体采访时称，keepland 当年会在一线城市全部布局，还有准一线城市，每个城市保守两到三家。但去年 3 月，keep 关闭了其位于上海的三家门店，收缩回北京，当前其在北京的 keepland 约在 10 家左右；

　　此外，2017 年 keep 宣布从移动健身教练定位向“自由运动场”定位升级，在原有室内健身场景的基础上向室外场景拓展，但 2019 年底，在公司内部的战略会上，王宁又换了说法：家庭场景是未来几年非常重要的优先级；

　　2、多点作战。线下运动空间，有超级猩猩、乐刻等强敌；做智能硬件及服饰，行业内已有 SuperMonkey、佳明运动手表、小米华为手环、Nike 等对手；甚至围绕内容布局做增值服务，其也面临着B站、抖音、快手等短视频平台的竞争；

　　生态入口 keep App 的吸引力正在减弱。这集中体现为用户时长的下跌。据媒体报道，2017 年以后，keep 的用户使用时长开始呈现下跌趋势，这对 keep 来说显然不是好消息。 

　　03 不确定性：keep 失去了向心力

　　健身产业链中，处于中游的平台服务商直接对接用户需求，包括传统健身房、新型健身俱乐部、健身 App。

　　2014 年 O2O 热潮兴起之时，超级猩猩等新型健身俱乐部相继入场，一时之间，它们被视作是传统健身房最大的竞争对手。

　　乐刻、超级猩猩等新型健身俱乐部，主打按次付费、提供标准化课程服务，本质上做的还是线下生意。

　　Keep 实际上是另一个物种，其更偏向产业链下游角色，底色是内容社区。

　　如果 keep 始终选择做一款工具应用，那它很有可能触及到天花板。工具类应用，尤其是内容型应用，普遍面临着两个难题：一是用户规模存在天花板；二是基于用户做商业变现，会陷入用户体验和商业化的矛盾中。

　　聚焦到运动健身领域，keep 还面临着为别人做嫁衣的不确定性，当小白用户成长起来，其会不会再为内容付费，会不会继续留在这个生态里，并不好说。

　　今年 4 月，keep 副总裁刘冬公开表示，“商业化方向非常清晰，一个是运动消费品 GMV，一个是线上的服务，最终希望能够在运动解决方案上产生一些增值服务。”

　　如果再考虑到 keepland 在线下布局基本停滞，那很容易能得到这样一个结论：keep 在商业化上绕了一大圈，最终还是回到了线上，按照其现在的商业化布局，keep 最终将变成一家卖健身器材、卖内容、也卖服务的电商平台。

　　这样来看，keep 的野心其实已经很明显了：成为下一个 Peloton。

　　Peloton 当前是全球最大的互动健身平台，最大的特点便是将家用健身器材、互联网社交软件以及健身美体内容结合在了一起。

　　从营收结构来看，Peloton 收入主要来源于互联网健身产品和订阅内容两部分，前者占比更高。今年一季度，互联健身产品为 Peloton 提供了 79% 的营收。

　　keep 与 Peloton 在路径上并不一样，Peloton 首先是一家硬件产品公司，以硬件为基础延伸出平台，keep 则完全相反。

　　换句话说，keep 与 Peloton 最大的不同，实际上是生态入口的不同。Peloton 以产品吸引用户，keep 则是要引导现有用户购买他们的产品。

　　从这一点来看，Peloton 底子里更像一家科技公司，keep 则是一家互联网公司。

　　以硬件作为生态入口的商业模式已被多次证明，最佳的代表是苹果。但从内容转向做硬件，成功的案例却少之又少。

　　如上文所述，keep 自 2018 年全面商业化以来，在多点出击的过程中，已经有过多轮试错，王宁曾经信誓旦旦说要重做线下 keepland，但最终这个计划还是流产。曾经大张旗鼓地讲出一个包含家庭场景、生活场景、城市场景的生态故事，但去年底又再收缩，这才走上了 Peloton 的老路。

　　如今衡量 keep 的成长性，无外乎三个层面：App 的数据如何、内容做的怎么样、消费品卖的怎么样。

　　《2019-2020 中国健身房市场发展白皮书》显示，疫情期间，keep 的 MAU 同比增长了 20%，但到了 2020 年下半年，keep 的月活数量跌回了 2019 年的同期水平。

　　在内容方面，keep 要贴身肉搏的是抖音、B站等综合性内容分发平台，且它们都在加大对垂类内容的布局力度。

　　keep 此前称其消费品已经达到 10 亿+规模，沉淀了超 800 万消费品用户，但重点在于增速是否可持续。一方面在于产品是否能打，keep 当前的主推产品是跑步机，但这款产品在便捷性、智能化、价格等方面，尚未表现出强势的竞争力。

　　另一方面可能是 keep 面临的最大不确定性，那就是国内健身人群的低渗透率。三体运动提供的数据显示，2019 年，我国健身人口渗透率仅为 4.9%，作为对比，在英国这一数据为 14.9%，美国为 20.3%。

　　也就是说，keep 所处的依然是一片蓝海市场，但如今它想成为下一个 Peloton，却也是一条艰难无比的路。