互联网平台的危机，会是内容/产品方的机遇吗？

　　文/裴培

　　来源/互联网怪盗团（ID：TMTphantom）

　　毫无疑问，国内的互联网平台公司面临着前所未有的危机。危机来自三个层面：

　　流量增长枯竭，长达十年的移动互联网流量红利终于结束了；

　　消费者习惯的改变，割韭菜越来越难了；

　　全球范围的平台经济反垄断，让平台无所适从。

　　互联网平台当然不会对危机坐视不管。平台管理层的头脑要比资本市场清醒得多，也很早就准备好了后续方案——可惜，这些方案各有各的问题，不足以构成平台的“第二增长曲线”。

　　与此同时，一部分投资者开始寄希望于优质的内容/产品方，赋予它们极高的估值，期待它们成为下一批引领经济增长的独角兽。这种观点是有道理的，但是我们不能以评判平台方的方式，去评判内容/产品方，因为两者的增长逻辑有本质差别。

　　完全建立在扩张基础之上的互联网平台

　　主流互联网公司的组织架构，几乎完全建立在扩张的基础之上，为了满足扩张目标而生。投资者和从业人员大多信奉“增长能解决一切问题”，无论是管理问题、组织问题还是战略问题。绝大多数互联网公司的管理层是高度务实、见招拆招、紧随潮流的，这种风格很适合在一个高速发展的市场上打进攻战。问题在于，如果打进攻战的环境消失了，又该怎么办？

　　2020 年，互联网平台的组织规模仍在迅速扩张：腾讯的员工增长了 37%，阿里的员工翻了一倍多（其中大部分是收购大润发的结果）；字节跳动、快手的员工增速不明，但是肯定很快。如此庞大的组织、如此复杂的业务，会带来数不清的潜在问题。事实上，增长不能解决问题，只能掩盖问题。你肯定还记得，2016 年、2018 年、2020 年，外界分别注意到了百度、腾讯、阿里在组织和管理上的问题；其实，问题是一直存在的，只是因为公司遇到了增长瓶颈，才引发了严肃重视。

　　为了维持扩张，就要寻找“第二增长曲线”（这个名词现在很时髦）。互联网平台已经找到了许多“第二增长曲线”的备选方案，可惜各有各的问题：

　　提高单用户的商业化空间：换句话说，就是从现有用户群体上获取更高价值。这是大部分平台一直在做的事情，许多“荒地”早已被开垦为“熟地”。由于规模效应（尤其是边际成本递减），提高单用户价值带来的利润率可能很高。但是，在反垄断的局面下，监管部门不会鼓励平台过度商业化，尤其是不要影响中小企业的生存。总而言之，这条路的限制会越来越多。

　　进军 To B 信息服务市场：云计算、企业软件、行业应用解决方案，这些本来是软件公司的地盘，现在却早已成为互联网平台的必争之地。阿里和腾讯尤其重视 To B 服务，赋予极高的战略优先级。然而，To B 服务是一个很苦的市场，规模效应很低，用户付费习惯也很不发达。资本市场对此半信半疑。监管部门对此则是鼓励的，因为互联网平台能够在此承担一些社会基建义务。

　　向海外扩张：TikTok 事件给中国互联网平台的海外扩张前景蒙上了一层阴影，尤其是在某些重点国家。中国游戏的海外扩张倒是很快，但是游戏产品并不是“平台”。即便积累了大批海外用户，平台的商业化仍然困难重重，例如 TikTok 的海外变现效率就低于抖音。本地化成本也降低了海外扩张的性价比。总而言之，海外扩张是一条可以期待，但无法过于期待的道路。

　　除了以上三条漏洞百出的道路，还有一条道路，那就是由平台方自己去扮演内容/产品方的角色，实现垂直整合，从而获得更大的商业化空间。这就是腾讯游戏过去多年一直在走的道路；这也是三大视频平台一直想走、却还没有走通的道路；这也是一些电商平台正在谨慎尝试的道路。资本市场的态度也是三十年河东、三十年河西——它们曾经很不赞成平台亲自去做那些“重资产”“可复制性低”“又苦又累”的内容/产品生意，现在却又赞成了。

　　资本市场的新宠儿：优质内容/品牌方

　　公允地说，在任何时代、任何细分市场，大部分内容/品牌方都注定只能赚一点辛苦钱（甚至赚不到钱）。只有优质的内容/品牌方才能赚大钱，其中能持续赚大钱的就更少了。而且，即便是那些最赚钱的、拥有强大 IP 和成熟方法论的内容/品牌方，收入空间也不是很大，与平台相比譬如九牛一毛。

　　上述刻板印象正在飞速被打破。2020 年 9 月发布的《原神》，证明了米哈游这样不依托平台的、纯粹的内容型公司，拥有多么可怕的赚钱能力。这样发展下去，未来2-3 年内，米哈游的收入甚至有可能超过B站，从而彻底打破所谓“平台大于内容”的规律。除了米哈游，我们还能举出鹰角网络（《明日方舟》）、叠纸（《奇迹暖暖》《闪耀暖暖》）、莉莉丝（《剑与远征》《万国觉醒》）等非常成功的案例。

　　我们的观点很简单：《原神》《明日方舟》这样的垂类游戏，只是整个内容产业垂直化、精品化的初熟果实。在线下的电影行业，精品化已经进展到一定阶段；在线上的视频、音频、阅读乃至自媒体行业，垂直化和精品化的势头也是不可逆转的。消费者已经足够成熟，付费方式已经足够多元化，又早已养成了“为爱付费”的习惯——这就是优质内容公司的黄金时代。我们不知道谁将成为游戏行业之外的米哈游或莉莉丝，但是这种公司早晚会出现。

　　与米哈游相比，泡泡玛特的案例似乎更加不可思议。如果在五年前，有人问你：“一家出售实体商品、主要在线下铺货、核心 IP 不是完全自有的消费品公司，值多少钱？”你的回答多半是：“不值钱。”哪怕对方提到“潮玩”和“盲盒”的概念，也不可能改变你的回答，因为当时没人听说过这两个概念。这家公司就是泡泡玛特，2020 年净利润超过 5 亿，市值最高时超过 1000 亿。

　　你肯定会说，泡泡玛特不算消费品牌，纯粹是依靠盲盒的上瘾性而成功的。那么我们换一个例子——如果在五年前，有人问你：“一家面向中低端市场、主要在电商渠道铺货的国产彩妆品牌，又该值多少钱？”你的回答多半还是：“不值钱。”这家公司就是逸仙电商（完美日记），市值最高时也超过了 1000 亿。

　　我跟很多女性用户探讨过完美日记，她们褒贬不一。大部分人认为，完美日记的护城河不够，主要是依靠营销堆出来的，而且彩妆的用户黏性本来就不够。其实，这些都不重要；重要的是，这样看似壁垒不高的消费品牌公司也能迅速长大，并且获得资本市场的认可。有人对我指出，护肤品的用户黏性更高，科技含量或许也更高。如果是真的，那么护肤品当中的“完美日记”或许能值更多钱？

　　应该承认，互联网平台提供的基础设施、培养的用户习惯，是优质内容/品牌方成功的基础，也是它们打破收入和估值天花板的原动力。以上文举出的三家公司为例：

　　在《原神》之前，米哈游与主流应用分发渠道均有合作。《原神》的首发仍然登陆了 TapTap 和B站等“新型渠道”。社交网络放大了游戏的口碑效应，使得米哈游的《崩坏》系列及《原神》均实现了快速出圈。

　　虽然泡泡玛特仍以自有渠道为主，但是其天猫旗舰店和微信小程序在 2020 年的疫情之中贡献了大量销售额。社交网络的传播性，大大提升了“潮玩”“盲盒”等概念的普及，甚至已经迈出年轻人的层级。

　　完美日记就更不用说了，主要依靠淘宝/天猫等电商平台进行销售，社交网络也为其品牌形象的传播发挥了巨大作用。

　　在这三个案例当中，完美日记对主流互联网平台的依赖度最高，泡泡玛特次之，米哈游又次之。随着自身规模的扩大和用户黏性的提高，所有内容/品牌方的最终目标，都是尽量降低对平台的依赖，甚至自己去完成平台的工作。如果这种目标真能实现，互联网平台就会像今天的电信运营商一样，沦落为工具或通道。真的会有这么一天吗？我不知道。但是我们至少应该为这种场景做好心理准备。

　　与“互联网平台”完全不同的成长逻辑

　　时至今日，绝大部分投资者，无论来自一级市场、二级市场还是产业界，都会乐意投资一家像米哈游或泡泡玛特的公司。不过，他们往往是以理解“平台型公司”的思路，去理解这些“内容/品牌型公司”。于是，你就经常在媒体上看到这些奇谈怪论：

　　“米哈游的成功，让腾讯坐不住了，因为它会彻底丧失二次元和 3A 游戏市场。”

　　“就算贵一点，也必须买泡泡玛特，因为过了这个村可能就没这个店了。”

　　“虽然大部分新国货的营销费用偏高，但这是值得的，互联网公司也是这样烧钱的。”

　　不知道上面这些人能不能理解：没有人能垄断内容/品牌市场，先发优势也不是最重要的。如果上面那些奇谈怪论成立，那么国内市场早在 2015 年就该被网易终结，国内动漫市场早在 2018 年就该被腾讯动漫终结，而国内电影市场更是早在 2013 年就该被华谊、光线、万达彻底瓜分了。因为内容/品牌的规模效应远远不及平台，对基础设施和技术的要求也不及平台（虽然有上升趋势），在这个领域里从来就没有“自然垄断”的趋势可言。

　　此外，内容/品牌消费者的口味天然是多样化的。一个用户很可能不需要第二个社交平台，甚至不需要第二个电商平台；但是一个游戏玩家会需要很多游戏，一个电影观众一辈子要看无数部电影。在平台领域，你的成功可能彻底打消我的成功希望；在内容领域，你的成功反而会引发一阵风潮，吊起观众的胃口，从而让我更容易成功。

　　国内有一种主流观点，认为内容/品牌方的成功果实终将被平台方占据，因为后者掌握了更多资源、拥有更强大的技术和数据，所以前者只能听命于它们。请容许我唱唱反调：平台方与内容/品牌方的博弈结果，取决于哪一方的成熟度更高。以前，中国的内容/品牌方极不成熟，当然不具备博弈资本；现在完全不一样了。这种事情在游戏行业先发生，仅仅是因为游戏行业的内容方成熟的最早而已。

　　我还必须指出：历史一再证明，让内容/品牌方掌握更大的权力，平台只提供必要的资源支持，才是做好这门生意的最佳路径。

　　我会不厌其烦地举出《哈利·波特》的例子：J.K.罗琳从来没有放弃对 HP 宇宙的绝对控制权；她对 HP 系列电影的选角有一票否决权，还负责决定导演人选；在最后几部电影里，她已经名列制片人，而且排位越来越高。我还会举出《星球大战》这个更成功的例子：在乔治·卢卡斯以 40 亿美元把公司卖给迪士尼之前，他一直是《星球大战》IP 的主控者；《星球大战》续集三部曲恰恰是因为没有了卢卡斯，才失控到了口碑和票房双双衰落的地步。

　　当然，对于习惯了过去十几年的互联网发展路径，习惯了平台无所不能、内容/品牌方只是陪衬的人们而言，或许很难接受我上面的观点。

　　不久之前，我跟一些业内人士讨论“IP 经济学”时，举出了J.K.罗琳和乔治·卢卡斯的例子，对方竟然要求我“能不能去掉这两个特例，然后我们再来讨论”。我不知道为什么一定要去掉两个全世界最成功的“特例”——这就好像要从巴萨去掉梅西，从湖人去掉勒布朗，纯属无理取闹。如果国内互联网平台开发的那些“IP 大剧”能够有一部达到上述两个特例的十分之一的水平，那么它们早就会把牛一直吹到奥斯卡去了。

　　总而言之，互联网平台的发展一定要强调速度和规模效应，内容/品牌方的发展却不一定。习惯了一个细分市场只有两三个赢家的投资者，大概很难习惯“赢家越多，越会产生新的赢家”的新局面。内容/品牌赛道上的赢家，必须非常熟悉自己的产品，绝不能视之为“黑箱”；这些赢家所具备的素质，肯定与以前的互联网平台创始人完全不同。这是一场前所未有的战争，不过不要紧，只要从实践中学习就行。

　　我们应当理解：就算是内容/品牌赛道彻底发展起来了，给资本市场分享的收益也不会像当年的互联网平台那么大。因为内容/品牌方并非资本密集型行业，高度依赖个人或小团队，对兼并收购的需求也不高。包括米哈游在内，中国最优质的新兴游戏公司都没有上市；就算上市，留给资本市场的空间可能也不会太高。投资者必须习惯这一点——毕竟，每个时代都有它的规律，存在即是合理。