平衡计分卡:驱动苹果公司蝶变的绩效管理系统

文/罗伯特·卡普兰来源:砺石商业评论(ID:libusiness)现今的管理者认识到,公司设定的衡量指标对绩效有着巨大影响。但是,他们很少会把衡量指标作为战略中必不可少的组成部分。举个例子:管理者也许会引进新战略和创新的运营流程,以谋求业绩上的突破;可是接下来他们却会沿用过去数十年所使用的财务

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  文/罗伯特·卡普兰

  来源:砺石商业评论(ID:libusiness)

  现今的管理者认识到,公司设定的衡量指标对绩效有着巨大影响。但是,他们很少会把衡量指标作为战略中必不可少的组成部分。

  举个例子:管理者也许会引进新战略和创新的运营流程,以谋求业绩上的突破;可是接下来他们却会沿用过去数十年所使用的财务指标。如投资回报率、销售增长率和营业收入等。

  这些管理者不仅没有引进新的衡量指标去监测新的目标和流程,也没有去反思原来的指标能否用来衡量新战略举措。

  核心观点

  平衡计分卡有何独特之处?它有四个显著特征:

  1. 平衡计分卡自上而下地体现着公司的使命和战略。相比之下,大多数公司追踪的衡量指标是自下而上的:这些衡量指标来自各业务单元的经营活动或特定流程,通常与公司的整体战略无关。

  2. 平衡计分卡具有前瞻性。平衡计分卡致力于实现当前以及未来的成功。传统的财务衡量指标描述的只是公司在上一个报告期的经营情况,而没有指出管理者怎样才能在下一个报告期提高业绩。

  3. 平衡计分卡整合了外部和内部的衡量指标。这可以帮助管理者发现,他们过去对各种绩效衡量指标进行了怎样的权衡取舍,同时有助于确保未来在实现指标的过程中不会出现顾此失彼的现象。

  4. 平衡计分卡帮助你聚焦重点事项。许多公司跟踪的衡量指标过多,超出了自身所需。而平衡计分卡要求管理者只关注那些与公司战略成功息息相关的衡量指标,并就此达成共识。通常设立 15-20 个不同的衡量指标便已足够,每个衡量指标都是为其所应用的业务单元而专门设计的。

  然而,有效的绩效衡量必须成为管理流程必不可少的一部分。“平衡计分卡”这一概念 1992 年在《哈佛商业评论》上首次提出,它为管理人员提供了一种综合性框架,将公司的战略目标转化成一套相互关联的绩效衡量指标。平衡计分卡远不只是一种绩效衡量手段,还是一种管理系统,能够推动公司在生产、流程、客户和市场开发等关键领域实现突破性的进步。

  平衡计分卡引导管理者从四个不同的维度选择衡量指标,它在客户、内部流程、创新与改进这三个维度设立了绩效衡量指标,从而弥补了传统财务指标的不足。新增的衡量指标与许多公司采用的传统指标有几项重要区别:

  首先,很多公司显然已经有不计其数的运营指标及其他指标,以衡量各部门的运营活动。但这些局部的衡量指标是自下而上、针对一些特定流程而设立的,而平衡计分卡的衡量指标,则立足于整个组织的战略目标和竞争需求。同时,平衡计分卡要求管理者从四个维度分别选取一定数量的重要指标,从而将注意力集中到战略愿景上。

  此外,传统的财务指标只反映上一个报告期的经营情况,没能指出管理者怎样才能在下一个报告期改善绩效,而平衡计分卡则是公司现在与未来成功的基石。

  再者,与传统的衡量指标不同,这四个维度的指标体现着外部衡量指标(如营业收入)与内部衡量指标(如新产品开发)之间的平衡。这套相互平衡的衡量指标,不但揭示了管理者在不同的绩效指标之间已做出的取舍,同时还能推动他们在今后实现目标的过程中平衡不同的成功要素,不要顾此失彼。

  最后,有许多公司正在尝试实施部门改进方案,例如流程再造、全面质量管理以及员工授权,但都缺乏整体概念。平衡计分卡可以成为企业运营活动的关注点,定义企业的重要事项,并使管理者、员工、投资者乃至客户都了解这些重要事项。某大公司的一位高管曾说:“以前,我们将一年的预算作为主要的管理规划手段。现在我们把平衡计分卡作为评估一切新项目及业务的专业术语和对照基准。”

  平衡计分卡并不是一种放诸四海而皆准的通用工具,不同的市场情况、产品战略、竞争环境需要不同的平衡计分卡。不同的业务单元要设计不同的平衡计分卡,以使其与组织的使命、战略、技术和文化相匹配。事实上,要检验平衡计分卡是否成功,关键是看它的透明度:通过查看平衡计分卡的 15-20 项衡量指标,人们应该能够看清此业务单元的竞争战略。

  苹果电脑公司开发了一种平衡计分卡,把高层管理的重点放在这样一种战略上:扩大公司高层讨论的范围,讨论不再局限于毛利率、股本回报率和市场份额。苹果公司成立了一个小型指导委员会,该委员会对高管团队的考虑事项和战略思想了如指掌。委员会选择在四个维度上分别设立绩效衡量类别,然后在每个类别中挑选多个衡量指标。苹果公司在财务维度上注重股东价值;在客户维度上,重视市场份额和客户满意度;在内部流程维度上,强调核心竞争力;最后,在创新与改进维度上,关注员工的态度。苹果公司的管理层对这几个类别的重视程度排序如下:

  客户满意度

  从历史上看,苹果公司一直以技术和产品为主导,通过设计更好的产品来参与竞争。该公司正在引进客户满意度指标,以引导员工将公司打造成客户驱动型企业。J·D·鲍尔联合公司是一家客户调研公司,为计算机行业提供服务,包括苹果公司。然而,苹果公司认为除了依靠J·D·鲍尔联合公司以外,还要进行自己的独立调研,因为他们认识到自己的客户群不是单一的,而独立调研能够追踪苹果在全球主要细分市场的业务表现。

  核心竞争力

  苹果公司的管理者希望员工高度关注某些核心能力:例如,友好的用户界面、强大的软件架构,以及高效的分销系统。不过,他们也发现,对这些方面的绩效考核可能很困难。因此,苹果公司目前正在尝试针对这些难以衡量的核心竞争能力,开发出量化指标。

  员工的敬业精神与协同关系

  苹果公司每两年对所有下属机构进行一次全面的员工调查,而随机挑选员工所展开的调查则更为频繁。调查的问题涉及员工对公司战略的理解程度,以及他们是否接到明确指令,要让自己的工作成果与战略保持一致。调查结果不仅能反映员工响应的实际水平,同时还反映这种响应的整体趋势。

  市场份额

  对于苹果公司的高管层而言,市场份额实现关键性突破是十分重要的,这不仅是由于销售增长会给公司带来明显好处,同时还因为提高市场份额能够为苹果的开发平台吸引和留住软件开发者。

  股东价值

  股东价值是平衡计分卡中的一项绩效指标,尽管这项指标是绩效的结果,而非驱动因素。此前,苹果公司过分关注利润率和销售增长,忽视了未来的增长来自今日的投资;而设立股东价值指标就是为了对此进行修正。股东价值指标可以衡量计划中的投资,对公司业务发展和新业务创建所产生的影响。苹果公司的大部分业务都是在职能部门的基础上组织进行的,这些部门包括销售、产品设计,以及全球性的制造和运营。因此,苹果此前在计算股东价值时,只能对公司整体而不能对各部门进行计算;有了这一新的股东价值指标后,各主要业务单元的高管人员就可以评测部门的运营活动对公司整体估值的影响,还可以对新的商业创投项目进行评估。

  尽管这五项衡量指标是最近才开发出来的,但它们已经帮助苹果公司的高管层从多个方面关注公司战略。首先,苹果公司的平衡计分卡主要用作规划工具,而不是控制工具。换句话说,苹果运用这些指标来调整公司绩效的“长波”,而不是驱动运营变革。再者,除了股东价值外,苹果公司选择的指标既能横向又能纵向地推行到每个业务单元或部门。从纵向看,每一个衡量指标都可以细分成若干组成部分,从而评估每个部分如何帮助整个指标体系发挥作用。从横向看,这些指标能反映出某个部门对某个领域的贡献,例如设计与制造部门对客户满意度的贡献。此外,苹果公司还发现,平衡计分卡在帮助他们启动和优化项目方面,获得了可衡量的数据。

  苹果公司设计的这五项绩效指标,以业内最佳公司作为标杆。它们现在被用于创建商业计划,而且会被整合到高管人员的薪酬方案中。

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