亲爱的工程师：如果你的目标是当 CTO，请爱上这些职场改变

　　首席的技术长官在高成长率的新创公司中，有三个相当不同的阶段需要达成：

　　工程师：作为技术性的公司共同创办人，特别必须定义并打造公司的产品，这时，你整天都会在写程序。

　　经理人：有一天你醒来，你会发现整天都有会议；你会发现自己正在管理 20-50 人的团队，不断寻找人才也是你的工作。

　　执行主管：终于你来到了工程部的副总裁或技术团队的领导者，但你却迷惑了，你要怎么以同样的干劲来带领公司再前进？

　　这篇文章就是要说明如何经过成功的过渡期到达最后阶段。

　　Twilio 的共同创办人 Evan Cooke：「我认为技术类创始人在职业生涯上的大转变并没有受到应得的重视」几乎所有的技术类创始人都必须身兼多职 ——工程师、产品经理、销售员、顾客服务 —— 但最终你会雇用专业人士来补足这些职位，这时候关键就来了，你不能单单只注重在招聘与公司结构上了，一切都变得更复杂了。

　　虽然有许多资源（如书、演讲、工作坊）帮助人们成为更好的工程师或管理人，但后台的技术长却只能靠他们的技术团队互相支援，因此他们常依赖彼此的经验，因为答案并非显而易见或广为人知。

　　转变为后台 CTO 所面临的问题

　　Cooke 在他的经验中，看过了许多领导者在转变为后台 CTO 所面临的问题：

他们低估了和非技术部门讨论关键的技术性挑战的沟通重要性，并且没有让整个公司在技术性的议题上保持在同步的状态。

他们在刚开始的时候或许没有太多说「不」的机会，如今他们太常说了。他们对于满足企业的需求上也不够专注。

他们没有转型成为需要长期计划、以及人力、品质、效率的可预测性的良好环境。

对于高阶员工雇用的策略失败。能对于产品有重大贡献的能力并没有办法自动让人资部门的招募官得知。

最后，他们无法有效的利用时间。讽刺的是这时所有的时间大概比任何一段的公司成长期都还来得多。

　　Cooke：「这些都还只是你成为技术长的挑战中的一小部分，但同时，这些问题其实都是来自同样的根本原因。」

　　接著 Cooke 将两个根本的肇因细细分解说明，以下是他所提供的小秘诀，让你不只能够撑过这段过渡期，还能大放异彩。

　　肇因一：你根本不了解你的创业领导者伙伴

　　这个情况会发生有几个原因，大概是你太沉浸在自己开发产品的世界或是有太多的高级主管需要会面，特别在公司的成长期时。这听起来很显而易见，但你真的必须积极的思考这个问题。

　　在风险投资的创业公司介于 A 轮募资与 B 轮募资时，整个管理的团队会正式聚集在一起，每个人都必须呈现不同部门在公司中所扮演的角色。在我自己的生涯当中，面临一个重大的困难就是太晚意识到这些会议和建立与他人关系的重要性。

　　所以，你该如何彻底运用这样的领导者高峰会议？

　　传递产品与工程上的需求！

　　工程与技术的团队对于公司其他部门如行销、管理可能就像是黑洞一般无法理解。过去公司常态上所认知的分享公司各部门的功能，如今没有特别努力去沟通可能就会造成不熟悉甚至误解。

　　作为技术部门领导者，你有特别的机会能为产品开发与工程团队发声，一些简单的事如交流技术部门是如何设定目标、确定工作顺序与风险管理等等，这样一来：

　　销售部门就能给顾客更多资讯；

　　行销部门就能更即时掌控产品时程以及产品功能；

　　财务部门能更理解预算的请求；

　　人资部门更能够依照技术团队的需求来招募人才。

　　理解他们对于你的需求

　　如果我们知道公司各部门领导者的需求，那么在传递讯息上就能够与之更相关。甚至在人们问：「这样可行吗？」时，我们也不会太早说不，而是说：「这是必须要花费的成本，你觉得呢？」

　　或许走出自己的小圈圈并试着理解其他部门最有趣的副产品，可以帮助让你自己的目标变得更加清晰可见。

　　作为一个技术长，你大概专注在你能够做到的事情来帮助公司。但是了解公司中重要人物的需求也是你能够影响公司成长相当重要的一件事。比如说：和行销长会面表示希望支援即将到来的使用者大会；和营收长的面谈能够学习到整个产品营销周期，伴随著重要的顾客、合伙人会议来帮助公司达到目标的数字。

　　● 你不会知道公司关键性的挑战，除非你建立了正确的沟通管道

　　以下是几个 Cooke 认为相当有效的资源：其中之一是彼得杜拉克写到有关有效的主管所做出的八种不同贡献。基本上，顶尖的领导者会知道要做到以下几项（最重要的五个）：

他们找到重要的问题来解决，而不是解决所有表面上的问题

他们知道如何在公司成功的背景之下放进挑战并解释为何重要与迫切需要解决方法

他们知道如何建立具体、可行的计划来面对这些问题

他们懂得如何和不同的团队沟通关于什么已经做到以及其重要性

他们都是执行导向，并且把计划付诸实行

　　Cooke 提到：「一个顶尖的领导者不只能够设想到一个潜在决策的影响性，并且能够考虑到这个决定所影响到的所有人。」

　　重新定义自己对于「是什么造就了一个好的领导者」的观点能够帮助你找到最好的方式来沟通，并优先化自己与整个公司的业务，当然，雇用其他领导者到你的公司也相当有效。

　　Cooke：「雇用资深级的领导者是相当困难的」他们对于是什么造就一个好的管理者可能已经有根深蒂固的想法，如此可能会和你的公司有很大的出入。最后可能会固化公司未来的一切。几个 Cooke 建议在找寻适当人选时他们应该要有的人格特质：

能够抽象化复杂的问题与状况，分辨什么才是重要及必须有所最为的

对于人际互动与心理相当敏感—这对于技术部门领导者又特别重要

人性。能够承认自己在某方面不熟悉而寻找他人协助，而不只是要出风头

还有，或许是最重要的，不可质疑的正直。

　　肇因二：你误解了公司的需求

　　Cooke 指出当公司进入成长阶段，领导团队与董事会的焦点转移可能会对技术长相当困惑。总是有关于产品开发与工程讨论的董事会议突然开始著重在行销与销售的策略上。

　　能够感觉到技术上的议题已经不再是公司首要讨论的主题了，而作为技术长官的你必须理解并支持这样的转型。

　　在自己专业之外的地方建立首要性，Cooke 发展出一套机制：「当你建立一个公司的同时，实质上你是在生产不存在的预测性。」

　　他引用了「新创公司」（startup）的定义：「不知道自己的产品、不知道顾客是谁、不知道如何赚钱的公司与企业。」如果跟一个定期释出分析报告与目标的大型公营企业比较，你可以看出很大的反差。这些企业必须要在好几期之前就知道收入与成长的数量。

　　所以建立一个企业，其中一个能够帮助思考的方式就是任何能「创造预测性的东西」。比如说我们要增加成长率。这代表著我们必须固定预期的收入，而为了有预期收入，我们必须预期销售，而要预期销售又要预期顾客的赢取率与保留率。为了做到这些，又必须要先有可预测表现的产品，到这里还没有停止，为了要开始所有的预测，还要有新雇与保留的员工预测。

　　找寻可预测的成长率成了他在 Twilio 之中，将工程师的心态与关心公司更高层次的事物连结在一起的重要工具。Cooke：「行销与销售对于企业真的能够成为关注的焦点，因为这是建立长期稳定收入的重要因素。」

　　● 好好认识董事会的个执行长

　　Cooke 高度推荐 Brad Feld 及 Mahendra Ramsinghani 所写的 Startup Boards，不只是给技术领导者，还有那些渴望在公司成长阶段成为领导者的人们。

　　他提到：「你可以在书中了解董事会与公司的职责在哪，以及其关系在公司成长阶段所有的改变」比如说，董事会一刚开始可能会专注在顾客开发与产品开发，接著进入成长阶段之后就会开始将焦点放在行销与销售。

　　对于企业整体来说什么是重要？全球性的视野！它能够帮助找出产品与工程的第一优先。即使你没办法在董事会表达这些想法，你也可以利用其他的方式来传递讯息——问问有谁参加了，请求他们藉由内部文章分享董事会议中的内容。

　　接触这些董事会议中的资讯不只能够让技术领导者知道他们目前所面临的挑战，还有未来可能会有的困难。如此就能够决定你是否需要更多人力或是改变团队中的结构来适应未来多样化的产品。

　　● 在过渡期中成功

　　将焦点放在公司真正的需求以及建立与其他领导者的良好关系，这两点对于技术团队保持效率是不可或缺的两个要素。在发展早期就取得成功代表在成长阶段能够有更不一样的发展。当整个组织改变了方向，你自己角色定位的目标与期待也同时要改变。

　　如同技术创办人能从程序编码开始，后台的技术长官也可能会发现他们最大的影响力就是程序编码。在 Cooke 其他的文章如“#define CTO”、“Stripe CTO Greg Brockman”当中阐述了其角色从工程师、经理、之后又回到工程师的心路历程。

你可能从刚开始没有直接报告却必须承担下决定的责任，接著你又看自己回到原本开始的地方。我的想法是：这其实是成功的象徵。

　　如同 Cooke 所做的结论：最重要的就是思考你能知道什么是对公司最关键的需求；了解有哪些人是可以给你所需求的资讯并且塑造你的形象，以及你如何在这个角色中展现效率。

　　（图片、资料来源：FirstRound；图片来源：Richard Moross，CC Licensed）