阿里的花名，真的是为了去人格化吗？

　　来源：刘润

　　口述：刘润

　　编辑：钟卉

　　阿里最近频上热搜，导致很多人讨论他们的花名制度。有人认为，花名的目的是去人格化。其实不是。花名背后的目的，是去权威化。不止阿里，外企，华为，为了解决权威化都有自己的尝试。今天，我们从花名聊起。聊聊管理。

　　级别加权

　　阿里为什么要用花名？花名有什么用？我说，每一个你看到的公司动作背后，都是为了来解决一个问题的。花名，也是一种管理工具。那，它是来解决什么问题呢？花名试图解决的是：“级别给信息加权”的问题。什么叫级别给信息加权？不同级别的人，他说出来的话，分量是不一样的。

　　你说要这么干，他说要那么干，你是专员，他是经理。经理的话，往往比你的管用。这就是说，级别高的人说的话，更被重视。这就叫，级别就给信息加权了。大家会默认以为，经理的决策能力，就比专员要强。但是，我们要知道，级别高的人，他的决策质量不一定是最高的。

　　这时，级别就严重干扰决策了。这会导致管理上的问题。于是，很多公司开始找解法。你不能叫李总、张总、郑总。那，如果一个人名字是三个字，喊后两个字，如果是两个字，比如刘润，喊润哥呢？也不行。因为文化不同，不是每个人都想这么喊。不叫总，还得顾及每个人的习惯，那叫什么呢？阿里的办法，就是用花名。

　　马云，给自己取了风清扬。张勇挑了逍遥子，等等。这在一开始，很好用。可是，当公司超过十万人，你能想到的武侠人物，都被占了。起一个好的花名越来越难。这其实也带来了一个问题，就是，花名也能体现出级别。

　　风清扬、逍遥子、洪七公，这类名字，一听就是老员工才能抢得到。这一定比后面能选的人，级别更高。那，其他公司怎么办的呢？

　　华为，用工号。工号，一开始是按照 12345 这样排下来的。当公司发展到几万人时，再回头去看前 1000 的工号，不得了，都是元老啊。不管他什么级别，参加会议只要往这儿一坐，他就得最后发言。这是元老。于是，华为把所有工牌收回来，重新编号，随机打散，再发下去。目的就是让没有人知道，谁比谁先来。

　　再比如，外企，用英文名。叫英文名似乎是个方法，但这个方法只不过是从美国直接沿用过来的。在美国，这就叫：直呼其名。在微软，大家都叫 Bill Gates 什么？Bill。苹果，叫 Steve Jobs 什么？Steve。美国人，名字就叫 Jack，而不会叫 Jack 总。所以，外企就把直呼其名拿来，解决问题。这叫做用英文名。

　　至于是叫花名也好，叫英文名也好，不能叫总、不能叫哥也好，还是说乱序编号也好，这些都是办法，它背后的逻辑是一模一样的。虽然办法不同，实际操作中也会遇到问题，但最重要的是，明白它背后的目的是什么。目的是来解决级别给信息加权的问题。

　　信息传递受阻

　　为什么要这么在乎级别、信息的问题？因为，信息，会影响决策。如果级别加权，会干扰信息环境，从而干扰决策质量。在公司里，除了加权的问题，信息还有传递受阻的问题。

　　梁宁老师说，决策，有两个最重要的因素，叫做信息环境和决策模型。如果大家的决策模型，或者说决策的能力差不多，那么，谁获得的信息多，是不是就更能提升自己决策的质量？在传统的科层制组织里，这个现象很普遍。有一些中层管理者，如果他的决策能力不强，如何来证明自己重要？想尽一切办法，去阻拦信息的传递。

　　因为信息如果传递到更有决策能力的人手上，别人就能做好决策了，他就不重要了。如果他把信息控制在自己手上，他的决策，就比别人的质量高。他决策说，A项目不能做，我们接下来做B项目，为什么？其实他心里知道，老板讲过类似的话，或者他跟老板关系好，走的近，更了解老板的想法。但你不知道。他的信息环境比你要丰富。所以，一些人总喜欢把信息控制在自己手里不传播，这样他的决策质量就比别人高，因此他就能获得权力。这背后，还有一个更深层的管理问题。

　　那就是，你怎么来看待信息？把信息当成权力？还是资源？

　　信息是权力，还是资源？　

　　在信息充分流转的公司，流行一句话，叫做：context， not control． 什么意思？context，是环境、上下文的意思。把信息当做 context，就是当成决策的上下文，决策的环境。

　　今天，我们应该把信息，给到所有人，让每个人都能看到。not control，不控制，就是不控制信息，不把它作为权力、控制的工具。这叫，信息是资源，而不是权力。在微软、在谷歌，在字节跳动也是，让信息充分的流动。甚至有些公司，信息几乎是完全公开的。

　　你可以看到公司里面所有的，所谓“商业机密”，跟财务相关的，几乎所有东西都能看到。

　　没事别单聊，不要 small talk、窃窃私语。拉群，用群聊。让信息更加变成一个决策的工具，决策的资源。

　　为什么？因为你知道的更多，你解决问题的效率就更高。

　　你知道事情发生的前因后果，就更容易决策。一个组织里，“信息”很关键，“公开透明”很重要。但是，对有些公司来说，这个选择是很难做的。我不能让员工知道，我到底和谁签了合同，合同金额多少。我不能让人知道，我最近高管几个人开了会，讨论了什么话题。我尤其不能让大家知道，我最近怎么评价这几个员工，你就打算在几个月之后开掉他。这些都是信息，要不要公开？有时候，信息安全问题比决策质量更重要。把信息当权力，还是资源，这是每个公司自己的选择。要看情况的，因人而异。为什么？

　　集中和分布式决策，哪个好？

　　你说，中心化计算和分布式计算，哪种正确？

　　决策权是集中，还是分布，哪种情况质量更高？一定是要看情况的。当你刚创业的时候，在这个公司里面你是家长，大家是来执行的，这时，你就是 CPU。大家要做的事情，就是把信息采集过来，交给你，提供给你，由你来做决策。如果你想试试，把决策权下放，那公司可能就完蛋了。

　　就像任正非说的，“让听见炮火的人，呼唤炮火”。是呼唤炮火，而不是“指挥战争”。因为听见炮火的人，在前线打仗，他看不清全局。他不知道整体的排兵布阵，不知道哪个山头更重要，他怎么能指挥战争？

　　他优秀的地方在于，他在前线，获得的信息更丰富。但是他没有全局的决策能力。

　　所以军队一定要集中决策，不能用分布式计算方案的。总体来说，传统的科层制组织里也一样。我们认为 CEO 能做到这个位置，通常是因为他有更优秀的决策模型。大部分的员工可能不如他。所以，在这种组织里的，基本管理方法是，下属层层采集信息，通过组织结构，传递到 CPU 这里，传递到大脑来思考。大脑做出决策之后，再通过同样的组织结构，下发，变成行动。这是集中决策。但是，在另一些形态的组织里，人才密度越高。招进来的人都是层层筛选，很优秀。

　　哪怕是在一线的人，也拥有一些很好的决策模型。虽然他的决策能力不如 CEO 来的强，但他身处一线的感知力、信息更强。这种情况下，就应该把一部分决策的权利，下发给他们。比如，马上要投篮了，你打电话去问老板，要不要投？他也不知道你站的位置是哪儿，他也不知道你旁边情况是什么，有几个人防你。你自己决定就好。

　　投篮不是一个复杂问题，不是我要不要收购一家公司。这是分布式决策。所以，什么时候集中让老板做决策，什么时候分布，这取决于你组织里的人才密度。完美的状态是：每一个掌握信息的人，都能够做决策。而且每个点决策的质量都很高。但这是有前提的，一是人要足够优秀，二是信息要足够畅通。只要配合上一套授权、分权的体系，你会发现，这个组织就有强大的自驱的能力。

　　最后的话

　　每一种管理工具背后，都是为了解决一个问题。“花名”试图解决的问题就是：级别给信息加权。同时，组织中还存在信息传递受阻的问题。千万，不要让级别给信息加权，也不要阻碍信息流通。

　　至于到底怎么来看待信息？把信息当成权力，还是资源？

　　比较好的状态是：context， not control． 无论是集中还是分布决策，选择最适合你的那一个。