OYO困兽流血,印度没有神话

文/胡语彤来源/锌财经裁员风波过去一年后,印度连锁酒店品牌OYO准备上市了。10月1日,OYO正式向印度证券交易委员会(SEBI)递交招股书,目标筹资约12亿美元,估值为90亿美元。这个被孙正义高度评价的酒店品牌,却曾折戟于中国市场。大幅度裁员、高管出走、服务质量口碑下滑

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  文/胡语彤

  来源/锌财经

  裁员风波过去一年后,印度连锁酒店品牌 OYO 准备上市了。

  10 月 1 日,OYO 正式向印度证券交易委员会(SEBI)递交招股书,目标筹资约 12 亿美元,估值为 90 亿美元。

  这个被孙正义高度评价的酒店品牌,却曾折戟于中国市场。大幅度裁员、高管出走、服务质量口碑下滑等绯闻傍身的 OYO,如今递交的招股书上赫然还存在 5.26 亿美元的亏损大洞。再回顾其在中国市场扩张的三年间,因迟迟未找到可持续盈利的业务模式,以及国内的酒店业主和住客的一众吐槽,OYO 只能灰溜溜地“撤退”了。

  如今的 OYO 急于谋求上市,筹得近 12 亿美元的资金来补上亏损漏洞, 然而这也只能缓解一时之需,按照此前的亏损速度来看,也仅够两年挥霍。

  追寻 OYO 在中国的发展历史,可以发现它的造血能力一直受到质疑。

  “印度神话”OYO 遭遇碰壁

  这家诞生于印度的经济型连锁酒店企业,在 90 后创始人 Ritesh Agarwal(中文名:李泰熙)的带领下,一路可谓是顺风顺水。

  自 2013 年成立以来,OYO 已经累计完成 20 轮融资,融资总金额超过 420 亿元。在投资机构中最受瞩目当属软银集团,参与过 7 轮融资,目前持股 46.62%,依旧是 OYO 的第一大股东。

  资本的加持让 OYO 在海外的扩张速度呈现迅猛态势,仅花了 8 年时间便已遍布全球 30 多个国家,旗下门店数超 2.3 万家、15.7 万间客房数也让 OYO 成为全球第三大连锁酒店品牌,被视作超级独角兽。

  2017 年,OYO 踏上中国市场征途,秉承着一贯的雷厉风行,在一年半内覆盖中国 300 个城市,门店数量扩张至 1 万家。然而,还没站稳脚跟的 OYO,却面临疫情袭来,1.97 亿美元的巨额亏损让 OYO 不得不暂时放弃中国这块“大蛋糕”。

  从此次递交的招股书来看,OYO 的亏损问题仍未解决,且“割肉”加盟的运营模式与疯狂扩张都让 OYO 陷入造血困境。如不能改变这一现状,那么李泰熙的敲钟之旅便悬了。

  裁员、高管出走风波后,OYO 撤退中国

  这只来自印度的超级独角兽,在中国显得有些水土不服。

  2020 年 3 月,OYO 在中国被曝出大幅度裁员及高管离职消息。首先是将整个中国 11 个大区合并成 7 个,把 48 个 Hub(辖区中心)缩减为 30 个。公司职员由 2019 年的 9800 人,裁员至 2700 多人,裁员幅度高达 72%。

  与此同时,当时 OYO 的 7 名早期参与创建的中国团队的 VP/SVP 已离职五位,后期加入的 CXO 离职了三位。

  内部人员动荡,OYO 的中国门店数量也随之骤然减少。据 AI 财经社报道,目前国内门店数量仅剩 3500 多家,与巅峰时期相比减少近三分之二。

  而 OYO 撤退中国的行为,看似是暴雷,实则早有预兆。

  早在 2019 年 6 月起,OYO 便开始推进裁员计划,当时裁员幅度已达 50%,众多一线运营团队被裁,包括付小明、韩锋等人在内的数名核心高管也陆续离职。

  再结合 2020 年 2 月公布的财报数据来看,其亏损金额从 0.52 亿美元扩大到 3.35 亿美元,其中中国亏损 1.97 亿美元,占比超过 58%。

  除此之外,OYO 加盟酒店在服务和品质也饱受中国消费者诟病,因大部分酒店此前是经营不善、或是设施陈旧的酒店,服务品控得不到保障。在黑猫投诉上,有关酒店业主纠纷、卫生不达标、服务态度恶劣等问题,多达上千条。

  尽管如此,OYO 并未彻底放弃中国市场。招股书显示,OYO 将中国、美国列入评估未来增长市场的名单中。

  然而,已被冠上裁员、服务质量不到位等标签的 OYO,要想回到中国市场还为时尚早。

  亏损不止,OYO 造血困难

  从招股书来看,如今的 OYO 仍处在亏损阶段。

  截至今年 3 月底的财报数据统计,OYO 营收约为 5.34 亿美元,亏损 5.26 亿美元;再往前看两个财年的数据,营收分别为 8.41 亿美元、17.49 亿美元,而亏损也分别达到了 3.15 亿美元和 17.45 亿美元,三个财年合计亏损 20 亿美元左右。


截自 OYO 招股书

  亏损在不断扩大,相反营收却不断减少,让人不禁怀疑起 OYO 的造血能力。

  据招股书显示,目前 OYO 营收的主要来源是出售住宿服务,也就是它的老本行“贴牌”服务。作为连锁酒店平台,OYO 不参与建酒店和购买酒店,而是选择让酒店主动来加盟,为其进行统一地改造管理,并且不收取加盟费,以此来扩张其门店。

  可以从国内的发展轨迹看出,OYO 还没有摸索出可持续盈利的业务模式。

  在扩张初期,OYO 推出 1.0 版本的轻资产加盟模式。为吸引酒店业主加入 OYO,通常会虚报预期盈利额,例如一个全年顶峰时期最多只有 150 万元的酒店,品牌业务员通常会向酒店业主提出 200 万/年的保底金额。

  而酒店为达成这虚高的流量数据,会利用早期手动录入订单的管理漏洞,在订单数量上造假。据锌财经此前报道,有受访对象直接说“有次业主当着我的面,直接对前台说只需要录入多少个订单,超过就不用录了”。

  推出 2.0 模式后,OYO 将分成模式进行了优化,保底收益会根据酒店过往的收入来共同承担风险与分享受益。但很快这一模式的强管理机制,激化了平台方与酒店业主直接的矛盾。在 2.0 模式下,OYO 对酒店有独立、安全的定价权,为提高淡季入住率 OYO 不顾业主反对强行降价,让不少酒店业主被迫成为“冤大头”来承担这方面的损失。

  无论是 1.0 还是 2.0 模式,OYO 始终没有给出一个合理的业务模式,也让其在中国市场节节败退。

  OYO 撤出中国市场后,亏损虽有减少但依旧存在,归根结底还是出在了业务模式的问题上。共担风险、共享受益的模式难以适应市场,加上连锁酒店市场竞争压力,OYO 想要重返中国市场可能只是一纸空谈。

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