OYO困兽流血，印度没有神话

　　文/胡语彤

　　来源/锌财经

　　裁员风波过去一年后，印度连锁酒店品牌 OYO 准备上市了。

　　10 月 1 日，OYO 正式向印度证券交易委员会（SEBI）递交招股书，目标筹资约 12 亿美元，估值为 90 亿美元。

　　这个被孙正义高度评价的酒店品牌，却曾折戟于中国市场。大幅度裁员、高管出走、服务质量口碑下滑等绯闻傍身的 OYO，如今递交的招股书上赫然还存在 5.26 亿美元的亏损大洞。再回顾其在中国市场扩张的三年间，因迟迟未找到可持续盈利的业务模式，以及国内的酒店业主和住客的一众吐槽，OYO 只能灰溜溜地“撤退”了。

　　如今的 OYO 急于谋求上市，筹得近 12 亿美元的资金来补上亏损漏洞， 然而这也只能缓解一时之需，按照此前的亏损速度来看，也仅够两年挥霍。

　　追寻 OYO 在中国的发展历史，可以发现它的造血能力一直受到质疑。

　　“印度神话”OYO 遭遇碰壁

　　这家诞生于印度的经济型连锁酒店企业，在 90 后创始人 Ritesh Agarwal（中文名：李泰熙）的带领下，一路可谓是顺风顺水。

　　自 2013 年成立以来，OYO 已经累计完成 20 轮融资，融资总金额超过 420 亿元。在投资机构中最受瞩目当属软银集团，参与过 7 轮融资，目前持股 46.62%，依旧是 OYO 的第一大股东。

　　资本的加持让 OYO 在海外的扩张速度呈现迅猛态势，仅花了 8 年时间便已遍布全球 30 多个国家，旗下门店数超 2.3 万家、15.7 万间客房数也让 OYO 成为全球第三大连锁酒店品牌，被视作超级独角兽。

　　2017 年，OYO 踏上中国市场征途，秉承着一贯的雷厉风行，在一年半内覆盖中国 300 个城市，门店数量扩张至 1 万家。然而，还没站稳脚跟的 OYO，却面临疫情袭来，1.97 亿美元的巨额亏损让 OYO 不得不暂时放弃中国这块“大蛋糕”。

　　从此次递交的招股书来看，OYO 的亏损问题仍未解决，且“割肉”加盟的运营模式与疯狂扩张都让 OYO 陷入造血困境。如不能改变这一现状，那么李泰熙的敲钟之旅便悬了。

　　裁员、高管出走风波后，OYO 撤退中国

　　这只来自印度的超级独角兽，在中国显得有些水土不服。

　　2020 年 3 月，OYO 在中国被曝出大幅度裁员及高管离职消息。首先是将整个中国 11 个大区合并成 7 个，把 48 个 Hub（辖区中心）缩减为 30 个。公司职员由 2019 年的 9800 人，裁员至 2700 多人，裁员幅度高达 72%。

　　与此同时，当时 OYO 的 7 名早期参与创建的中国团队的 VP/SVP 已离职五位，后期加入的 CXO 离职了三位。

　　内部人员动荡，OYO 的中国门店数量也随之骤然减少。据 AI 财经社报道，目前国内门店数量仅剩 3500 多家，与巅峰时期相比减少近三分之二。

　　而 OYO 撤退中国的行为，看似是暴雷，实则早有预兆。

　　早在 2019 年 6 月起，OYO 便开始推进裁员计划，当时裁员幅度已达 50%，众多一线运营团队被裁，包括付小明、韩锋等人在内的数名核心高管也陆续离职。

　　再结合 2020 年 2 月公布的财报数据来看，其亏损金额从 0.52 亿美元扩大到 3.35 亿美元，其中中国亏损 1.97 亿美元，占比超过 58%。

　　除此之外，OYO 加盟酒店在服务和品质也饱受中国消费者诟病，因大部分酒店此前是经营不善、或是设施陈旧的酒店，服务品控得不到保障。在黑猫投诉上，有关酒店业主纠纷、卫生不达标、服务态度恶劣等问题，多达上千条。

　　尽管如此，OYO 并未彻底放弃中国市场。招股书显示，OYO 将中国、美国列入评估未来增长市场的名单中。

　　然而，已被冠上裁员、服务质量不到位等标签的 OYO，要想回到中国市场还为时尚早。

　　亏损不止，OYO 造血困难

　　从招股书来看，如今的 OYO 仍处在亏损阶段。

　　截至今年 3 月底的财报数据统计，OYO 营收约为 5.34 亿美元，亏损 5.26 亿美元；再往前看两个财年的数据，营收分别为 8.41 亿美元、17.49 亿美元，而亏损也分别达到了 3.15 亿美元和 17.45 亿美元，三个财年合计亏损 20 亿美元左右。

　　亏损在不断扩大，相反营收却不断减少，让人不禁怀疑起 OYO 的造血能力。

　　据招股书显示，目前 OYO 营收的主要来源是出售住宿服务，也就是它的老本行“贴牌”服务。作为连锁酒店平台，OYO 不参与建酒店和购买酒店，而是选择让酒店主动来加盟，为其进行统一地改造管理，并且不收取加盟费，以此来扩张其门店。

　　可以从国内的发展轨迹看出，OYO 还没有摸索出可持续盈利的业务模式。

　　在扩张初期，OYO 推出 1.0 版本的轻资产加盟模式。为吸引酒店业主加入 OYO，通常会虚报预期盈利额，例如一个全年顶峰时期最多只有 150 万元的酒店，品牌业务员通常会向酒店业主提出 200 万/年的保底金额。

　　而酒店为达成这虚高的流量数据，会利用早期手动录入订单的管理漏洞，在订单数量上造假。据锌财经此前报道，有受访对象直接说“有次业主当着我的面，直接对前台说只需要录入多少个订单，超过就不用录了”。

　　推出 2.0 模式后，OYO 将分成模式进行了优化，保底收益会根据酒店过往的收入来共同承担风险与分享受益。但很快这一模式的强管理机制，激化了平台方与酒店业主直接的矛盾。在 2.0 模式下，OYO 对酒店有独立、安全的定价权，为提高淡季入住率 OYO 不顾业主反对强行降价，让不少酒店业主被迫成为“冤大头”来承担这方面的损失。

　　无论是 1.0 还是 2.0 模式，OYO 始终没有给出一个合理的业务模式，也让其在中国市场节节败退。

　　OYO 撤出中国市场后，亏损虽有减少但依旧存在，归根结底还是出在了业务模式的问题上。共担风险、共享受益的模式难以适应市场，加上连锁酒店市场竞争压力，OYO 想要重返中国市场可能只是一纸空谈。