卖一间亏一间，软银也救不了OYO酒店

　　一年多覆盖数万家酒店、狂烧 30 亿、运营粗放、管理不善……从 2017 年入华至今，这家定位中小单体酒店连锁的印度独角兽 OYO，经历过资本加持下疯狂扩张的高光时刻，也经历过疫情下高管离职、大规模裁员的至暗时刻。

　　此次 IPO，是经历一级市场多次输血后，资本市场的又一次“大考”，时至今日依然依靠烧钱换市场的 OYO，能否聚焦核心业务摆脱经营危机，实现商业模式的健康内循环？

　　文/祝婷婷

　　来源/商业数据派（ID：business-data）

　　被称为酒店业的“鲶鱼”——OYO 终于要上市了。

　　这家由 27 岁的瑞斯·阿加瓦尔（Ritesh Agarwal）创立的经济连锁酒店品牌，在经历 8 年的发展后，于 10 月 1 日正式递交招股书。与“印度版美团”佐马托以及“印度版支付宝”Paytm 一样，OYO 此次计划在印度证券交易所上市。此次目标筹资约 12 亿美元，其中包括 700 亿卢比（约合 9.44 亿美元）的新股发行，以及 143 亿卢比（合 1.93 亿美元）的要约出售(OFS, Offer For Sale)，该公司总体估值为 90 亿美元（约合人民币 600 亿元）。

　　2013 年，印度小伙瑞斯·阿加瓦尔（Ritesh Agarwal）推出名为 Oravel Stays Pvt 的酒店聚合器，通过说服数千家经营不善的无品牌印度酒店以特许加盟的方式加入平台，让普通人花不多的钱就能住上舒服的酒店，OYO 由此诞生。8 年的时间里，OYO 已成长为酒店业一只不可忽视的独角兽，一家集酒店、住宅、居住和办公空间运营的连锁管理公司。

　　据招股书显示，目前 OYO 在 35 个国家拥有约 15.7 万间客房。印度研究公司 Redseer 数据显示，截至 2021 年 9 月 9 日，OYO 在印度和东南亚地区拥有最多的酒店客房，而在短租民宿方面，OYO 在欧洲市场的客房数占据第二位，坐拥超过 2.3 万家酒店和 4.6 万个度假住宅。

　　天眼查 APP 显示，OYO 自创立起累计共完成 20 轮融资，金额超 65 亿美元（约合人民币超 400 亿元），其中不乏软银集团、红杉资本、光速创投等知名投资机构的身影，还包括了滴滴、华住集团、Grab、Airbnb、微软等企业投资方。OYO 称所募集的资金将用于偿还 OYO 的部分债务，并寻找新的业务增长机会。

　　高估值、负盈利，OYO 的资本故事还能讲多久？

　　疯狂扩张与疫情滑铁卢

　　在 2018（2018 年 4 月 1 日-2019 年 3 月 31 日，下同）、2019（2019 年 4 月 1 日-2020 年 3 月 31 日，下同）、2020（2020 年 4 月 1 日-2021 年 3 月 31 日，下同）财年里，OYO 的营业收入分别为 632.97 亿卢比、1316.82 亿卢比、396.16 亿卢比，受疫情影响，2020 财年营收大幅下挫。与此同时，在全球市场的激进扩张策略也导致其亏损居高不下。该公司 2018 年-2020 财年亏损分别为 236.45 亿卢比、1312.28 亿卢比、394.38 亿卢比。

　　可以看出，近两年的无论营业额高低，亏损额度都与营收基本持平，可以说租一间房不仅不赚钱，同时还亏掉一间。

　　OYO 营收组成主要包括住宿服务销售、预订佣金、取消收入、增值服务收入以及旅游、套餐和活动的销售等业务版块。尽管近年来由于其多元化的业务战略，住宿服务占营收比重有所下降，但目前来看仍是 OYO 的基本盘。OYO 的住宿服务收入在 2018、2019、2020 财年分别 605.51 亿卢比、1159.08 亿卢比、286.29 亿卢比，占总体营收的比重分别为 95.66%、88.02%、72.26%。

　　值得一提的是，住宿服务销售收入主要取决于 OYO 门店数和单店 GBV。2020 财年由于新冠疫情下各国的旅行限制，住宿需求的降低导致其主要营收大幅缩水。尽管 OYO 表示从 2021 财年的第三季度起，运营规模已经开始恢复，但疫情还是严重打击了 OYO 的整体营收。

　　除了整合单体酒店外，OYO 的预定佣金版块也发展迅速。其收入从 2019 财年的 2.96 亿卢比（约 394 万美元）增加至至 2020 财年的 71.33 亿卢比（约 9494 万美元），增幅为 2312.3%，占总体营收的比重也从 2018 财年的 0.47% 提升至 2020 财年的 5.95%。据悉，该板块的增长主要是由于度假屋预订和挂牌佣金收入的增长。其中，2020 财年度假屋业务的佣金收入为 78 亿卢比（约 10423 万美元），增长幅度为 9.8%。

　　招股书中，OYO 表示度假屋业务收入的增长是由于欧洲家庭的佣金提高。2019 年，OYO 收购了阿姆斯特丹度假租赁集团 Leisure，该集团旗下拥有 Belvilla，DanCenter 和 Danland 品牌，在欧洲 13 个国家的 300 个城市提供超过 3 万个自主管理的租赁物业，也正是从 2019 年开始，OYO 度假屋业务的佣金收入得到大幅提升。

　　在 OYO 的费用支出中，运营费用占比最高，其次是雇员费用支出和其他费用。2018、2019、2020 财年运营费用分别 537.26 亿卢比、973.78 亿卢比、277.27 亿卢比，占总费用的比重分别为 60.99%、42.71%、39.98%。招股书称，运营费用的降低主要是由于自主运营和合作开发等方式导致租赁成本的下降。

　　从区域分布上看，OYO 营收主要来源于印度市场和其他国际市场，2018 财年-2020 财年，OYO 来源于印度市场的收入分别为 394.02 亿卢比、561.84 亿卢比、93.24 亿卢比。印度市场收入占整体收入的比重大幅下降，从 2018 财年的 62.25% 下降至 2020 财年的 23.54%。

　　招股书显示，印度、印度尼西亚、马来西亚和欧洲四个市场约占其总收入的 90%。OYO 也将发展重心放在印度、东南亚、欧洲等区域，中国、日本等亏损严重地区已经大幅缩减规模。为了提高盈利能力，OYO 也将最低担保模式转为了收益共享模式，全方位介入酒店运营，筛选出具有良好盈利能力的酒店。

　　OYO 表示仍在评估中国、美国等其他“未来增长市场”的战略机会。OYO 认为中国仍有很大的增长潜力，与核心市场一样即缺乏平价且高质量的旅店，将会持续进行投入。

　　多元化业务发展战略之外，定位经济型连锁的 OYO 也造尝试通过布局中高端市场来提高客单价，在印度、印尼地区推出了中端商务酒店品牌 Collection O。当前，OYO 在中高端市场有 OYO Townhouse、Capital O、Collection O 和 palttes 等品牌，这些品牌往往每个店面每月有相对较高的 GBV。招股书显示，从 2021 年 3 月 31 日到 2021 年 6 月 30 日的三个月内，OYO 将印度高端酒店的比例从 17.8% 提高到了 20.6%，今后还将继续扩大高端市场的酒店数量。

　　招股书显示，第一大股东软银计划出售 OYO 的股票价值约合 1.79 亿美元，其他三家将出售 OYO 股票的公司分别为 A1 Holdings（东南亚打车软件 Grab 旗下实体）、国内酒店集团华住和印度企业 Global Ivy Ventures，各自出售 OYO 的股票价值分别为 696 万美元、312 万美元和 360 万美元。OYO 创始人李泰熙表示在本次 IPO 中不会出售所持股票。

　　IPO 前，软银持有 OYO 的 46.62% 股份，为第一大股东。为了公开上市，软银自称其为 OYO 的”投资者发起者”。李泰熙持有 8.21%，他还通过 RA Hospitality Holdings 持有 24.94% 的股权，后者是开曼群岛的一个不透明实体。一旦上市成功，这家估值 90 亿美金（约合人民币近 600 亿元）的酒店品牌，有望让持股约 33% 的李泰熙收获 200 亿身家。

　　如今 OYO 既要提升“量”，即继续提升全球签约单体酒店数量，又要兼顾“质”，即持续输出标准化的酒店服务体验，此外，还要持续加码高端市场，目前现金流显然不够维持其后续发展。成立至今，OYO 已经历 20 轮融资，总金额超 65 亿美元，随着一级市场热情消减，如今向前抢跑上市便成为其唯一出路。

　　但核心问题是，OYO 始终没有给出一个合理的商业模式，至今还未能实现“造血”，这大幅降低了二级市场的热情。

　　中国区大溃败，万店规模仅剩千家

　　OYO 一度也曾高调入华，然而高举高打式打法在中国似乎未能复刻 OYO 在印度的成功之路。OYO 的打法，简单来说，就是通过整合大量廉价单体酒店来提供标准化低成本的酒店服务，试图复刻在印度市场的崛起模式。

　　从 2017 年在深圳开出第一家门店，OYO 采用轻加盟模式——即签约期一年，不收加盟费，只收取6% 左右的佣金，同时 OYO 还会出资提供较低标准的装修设计，帮助加盟酒店更换门头。自此，OYO 开始了疯狂扩张之路。2018 年 10 月底，OYO 宣布已经在中国运营 6700 家酒店，管理 31 万间客房。在不到一年的时间里，OYO 管理的酒店数量超过了国内第二大酒店集团老牌酒店集团华住。

　　OYO 在中国市场能以黑马之姿迅速攻城略地占领市场，与背后雄厚的资本支持分不开。

　　天眼查 App 显示，自创立起 OYO 累计共完成 20 轮融资，金额超 65 亿美元（约合人民币超 400 亿元），其中不乏软银集团、红杉资本、光速创投等知名投资机构的身影，还包括了滴滴、华住集团、Grab、Airbnb、微软等企业投资方。值得一提的是，微软在今年 8 月以 90 亿美元估值出资 500 万美元对 OYO 进行了投资，这也是 OYO 进行 IPO 前的最后一轮融资。

　　在资本的加持下，OYO 仅用一年半的时间便实现中国 300 座城市覆盖，签约酒店数量合计 1 万家，客房总数达 50 万间。但庞大的抽佣费、补贴、营销费用等也迅速榨干其现金流。OYO 也曾尝试自救，但效果似乎并不明显。2019 年 6 月 1 日 OYO 更迭出 2.0 版本，将此前支付加盟费、简单抽成，转变为保底营收+分成的模式。

　　OYO 希望借此从粗放式扩张转到精细化运营的道路上，但这一升级版的酒店式“对赌协议”却并未带来预期效果。由于 OYO 控制了房价的定价权，为提高入住率常以低于成本价格甩卖，酒店业主方在刨去支付给 OYO 的佣金及酒店的运营成本后所剩无几，2.0 模式由此激发了一大批酒店主和 OYO 的矛盾。除此之外，本地化管理能力不足、派系斗争不断、内部管理混乱，疫情如一剂催化剂，让原先一路蒙眼狂奔的 OYO 各种矛盾集中爆发。

　　2020 年，OYO 中国整体裁员比例达到 60%-80% 左右，早期参与创建 OYO 中国团队相继离职，国内裁员 7000 多人。同时中国区业务范围大幅缩减，缩减了 90% 的酒店，部分城市进行合并管理。OYO 中国总部，也已经因通过登记的住所或经营场所无法联系，被列入经营异常名录外。

　　尽管在 2020 年 3 月，OYO 又推出“共赢宝”，即所谓的 3.0 模式。取消保底机制但延用 2.0 模式的抽佣模式，每周结算。但此时 OYO 在中国市场已经声名狼藉，酒店业主流失严重，已然无力回天。

　　一年多覆盖数万家酒店、狂烧 30 亿、运营粗放、管理不善……从 2017 年入华至今，这家定位中小单体酒店连锁的印度独角兽，经历过资本加持下疯狂扩张的高光时刻，也经历过疫情下高管离职、大规模裁员的至暗时刻。此次 IPO，也是经历一级市场多次输血后，资本市场的又一次“大考”，时至今日依然依靠烧钱换市场的 OYO，能否聚焦核心业务摆脱经营危机，实现商业模式的健康内循环？

　　OYO 站在十字路口

　　前瞻产业研究院数据显示，从全国酒店业整体连锁化率情况来看，近年中国经济型酒店业连锁化率还处于较低水平。2020 年，全国经济型酒店的连锁客房数是 238 万间，非连锁客房数是 704.3 万间，连锁化率为 25.3%。对比欧美成熟市场 60%-70% 的连锁化率，中国经济酒店连锁率还有很大的提升空间。

　　中国经济型酒店连锁化率仍处于较低水平。2020 年，全国经济型酒店的连锁客房数是 238 万间，非连锁客房数是 704.3 万间，连锁化率仅 25%，对比欧美成熟市场 60%-70% 的连锁化率，中国经济酒店连锁率还有很大提升空间。

　　在经历了行业的野蛮生长跑马圈地后，中国酒店业形成了锦江、华住和如家三巨头，它们旗下的连锁酒店平均入住率能够达到 80%-90%。相比之下，大量居于三线以下城市的单体酒店入住率仅为 50% 左右。非品牌化酒店占据了行业 90% 以上的存量供给。根据《中国酒店产业报告》，中国酒店存量市场巨大，有约 92 万家单体酒店，市场规模近万亿。

　　但与此同时，同质化严重，价格竞争激烈，加之酒店式公寓、主题特色酒店、民宿等个性化住宿的冲击，种种问题造就了长尾连锁酒店品牌的生存困境，疫情的推动下行业也在加速进行洗牌。

　　OYO 的诞生和快速扩张正是基于此逻辑。通过“连锁化”加盟模式、快速经济的门店改造以及灵活高效的运营管理体系，凭借品牌化和中心化运营提高单体酒店运营效率，通过提供标准化的酒店服务来提升客户体验，进而提升分销、供应链等环节的议价能力，降低运营成本。

　　8 年前，年仅 20 岁的 Ritesh Agarwal (中文名:李泰熙)推出名为 Oravel Stays Pvt 的酒店聚合器，通过说服数千家经营不善的无品牌印度酒店以特许加盟的方式联合起来，让普通人花不多的钱就能住上舒服的酒店，自此，OYO 开始了在全球的快速扩张之路。

　　OYO 此番折戟中国市场，或许仍有很多可以思考的地方。相比于印度市场，在各个互联网巨头的连番轰炸之下，在中国使用流量入口赋能线下单体酒店并非一件新鲜事。随着艺龙推出 OYU，美团推出轻住，2017 年去哪儿布局Q+（最后选择撤退），各大 OTA 平台也在由渠道向上反攻酒店市场。单体酒店的整合或许并不体现在统一流量入口与装修风格，更多的基于对用户需求和体验的极致洞察的基础上，深度实现酒店服务的标准化运营。

　　8 年后，这个在巨头夹缝中跑出的独角兽，终于站在 IPO 的大门前。尽管在高速前进的同时，数据造假、业主解约、扩张失利、新业务模式待考等质疑声不绝于耳。经历上市的短暂输血后，如何摆脱亏损实现自身商业模式下的持续盈利，关于 OYO 的故事，恐怕需要重新讲。