李书福会步董明珠的后尘吗?

作者/谢孤白来源:市值榜(ID:shizhibang2021)吉利汽车的创始人李书福有个外号叫“汽车疯子”。1997年他说“轿车是什么?不就是四个轮子、一个方向盘、一个发动机、一个车壳、里面两个沙发吗?”也因为这番言论被外界耻笑。到后来,他主导了吉利对沃尔沃的收购后,人们开始正视他。他大手

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  作者/谢孤白

  来源:市值榜(ID:shizhibang2021)

  吉利汽车的创始人李书福有个外号叫“汽车疯子”。

  1997 年他说“轿车是什么?不就是四个轮子、一个方向盘、一个发动机、一个车壳、里面两个沙发吗?”也因为这番言论被外界耻笑。

  到后来,他主导了吉利对沃尔沃的收购后,人们开始正视他。他大手笔“买买买”,让吉利变成了一头巨兽。

  现在,李书福不仅仅想造车,他还决定杀入手机市场。

  9 月底,李书福持股 55% 的湖北星纪时代科技有限公司,与武汉经济技术开发区签署战略合作协议,正式宣布进军手机领域。

  上一个大张旗鼓跨界造手机的是格力的董明珠,格力在 2013 年宣布做手机,2015 年推出第一代产品时,董明珠曾称格力的手机要销售 1 亿部。

  时隔多年,董明珠的手机梦并未实现,格力手机甚至未在市场上掀起任何水花。

  考验来到了李书福这里。

  野心:战略意义大于实际意义

  无论从时机还是市场现状来看,吉利下场做手机都不像一个聪明的选择。

  吉利所处的汽车产业,正处于大变革周期,小米、OPPO 等主流手机厂商,正摩拳擦掌进入新能源汽车领域。

  自身主业涌进越来越多的对手,一般的逻辑应该是积极备战,避免被对手赶超,但李书福却在这个时候玩起了反向跨界,他打的什么主意?

  对做手机这件事,李书福的解释是:“手机是快速迭代的随身移动终端,是电子产品市场验证及软件创新的应用载体,既能让用户尽快分享创新成果,又能把安全、可靠的一部分成果转移到汽车中应用,实现车机和手机软件技术的紧密互动。”

  他还认为,未来跨界将打造用户生态链、依法构建企业护城河已成大趋势,手机可以连接车联网、卫星互联网、打造丰富的消费场景,做强生态圈,为用户提供更便捷、更智能化、万物互联的多屏互动生活体验。

  翻译过来就是两点:一是李书福自信吉利的技术水平有能力做好手机;二是他要围绕手机和汽车,打造一个多屏互动生态。

  要进一步理解李书福的手机布局,需要对吉利当下的处境做一个简单分析。

  如上图所示,2018 年至 2020 年,吉利集团营收呈现下滑趋势,净利润也在持续降低,主业进入增长瓶颈期。

  也是从 2018 年开始,吉利集团开始谋求转型。李书福在一次采访中提出,吉利将向全球创新型科技企业转型,转型的重点,正是加速从传统燃油汽车向新能源汽车迁移。

  但吉利的转向进度缓慢,至少目前看来,它正面临着几个难题:

  1、纯电造车路线上,品牌够多,但销量不及预期。

  当前,在吉利汽车旗下,几何汽车、Polestar 极星、smart、极氪科技是纯电品牌,沃尔沃也将电气化转型当做重点战略。

  今年 1 月,吉利汽车的总销量为 15.6 万辆,其中新能源汽车销量为 0.42 万辆,占比不足3%;再到 6 月份,10.01 万辆的销量中,只有 7500 辆为新能源和电气化汽车。

  从目前来看,吉利当前的多品牌战略也还未奏效。至少这与李书福的期望大相径庭——2015 年吉利发布“蓝色吉利行动”,提出到 2020 年,新能源汽车销量占吉利整体销量 90% 的目标。

  2、与传统的 BBA 一样,吉利在转型中面临着在电动车领域“血统”不正的难题。

  当前市场上主流的新能源汽车产品,无论是特斯拉还是“蔚小理”,他们从一开始打的就是新能源汽车的旗号,这种从一开始就建立的品牌印记,是它们的一个优势。

  3、李书福在推动吉利向纯电转型的同时,也在推动吉利集团的全球化布局,进展依然不顺。

  去年李书福曾想将沃尔沃与吉利汽车合并,并在瑞典及香港上市,有消息称,这主要有两个驱动,一是为激烈品牌提供全球扩张的机遇,二是让沃尔沃汽车无需单独进行首次公开发行就能进入公开市场。

  但这个计划当前已经终止,目前吉利正在推动沃尔沃在斯德哥尔摩纳斯达克的 IPO。

  这样来看,吉利当前切入智能手机市场,是在其主营业务出现瓶颈的情况下推动的,但单从业务侧来看,手机市场显然不是一个好的选择。

  李书福早前向媒体透露,“我们正试图建立一个类似安卓系统的汽车生态系统。”由此来看,吉利下场造手机,战略意义大于实际意义。

  有观点认为,智能手机、智能汽车是物联网时代最重要的两大智能终端,对于巨头来说,将移动场景和出行场景打通,可以建立更强大的技术和生态壁垒。

  比董明珠更有机会?

  李书福想将移动场景和出行场景打通,与当时董明珠的做法如出一辙,后者想将移动场景和家居场景打通。

  格力长期以来都是一家以空调研、产、销为主业的公司,在 2012 年,董明珠成为了格力集团新的掌舵者,她开始谋求格力的多元化转型。

  董明珠为格力选的一条路便是手机。

  2015 年,董明珠在一场演讲中称,“格力电器进军手机市场,我是一个不同的手机,我是一个智能物联手机,这就是我的竞争力。”她说,格力手机可以远程监控家里的安防,可以把所有的电器远程遥控、指挥,还可以在上面买格力的电器产品。

  理想很丰满,现实很骨感。

  2016 年,董明珠声称格力手机 2 代是一款“比 iPhone 6s 还要好”的产品,据媒体报道,这款手机格力一共生产了 30 万台,在公开渠道仅卖出去 1 万台。

  显然,格力过往在手机上的跨界,是失败了。

  直到现在,董明珠做手机的心思仍然没有放下。今年早些时候,董明珠挖来了原 ZEALER 创始人王自如。

  上演过奇迹般的“蛇吞象”的李书福,他的跨界,会比董明珠更有机会成功吗?他的手机+出行的生态故事,能够讲好吗?

  这是一条不好走的路。

  第一,手机市场很可能容不下另一个玩家了,这是由当前的市场格局所决定的。

  Counterpoint Research 最新数据显示,6 月份在全球智能手机市场,小米、三星、苹果分列三甲,他们的市场份额分别为 17.1%、15.7%、14.3%,合计占据近一半份额。其他的智能手机厂商,包括荣耀、oppo、vivo 等品牌,也在不断加大布局,想占领更大的市场空间。

  智能手机市场发展至今,早已进入存量争夺阶段,且呈现出较为明显的头部效应。吉利想要打破这个相对平衡,难上加难。

  当下手机产品也早已进入“挤牙膏”时代,这导致,依托产品创新抢占存量市场的路径,实际上也被封死了。

  即便吉利能成功造出手机,即便产品亮眼,消费者愿不愿意放弃已有的品牌选择偏好,选择相信一个全新高端品牌?而且这个品牌的汽车产品过往偏低端?

  这个不确定性,成了吉利造手机的命门之一。

  第二,李书福想讲一个“移动场景+出行场景”的故事,这个故事并不新鲜,那些从手机行业跨界造车的企业,更容易讲好这个故事,这是由双方的路径差异决定的。

  一方面,当前新能源汽车市场是蓝海,手机行业是红海。苹果、小米、OPPO、vivo 等手机企业已经将造车提上了日程,他们是从红海往蓝海走,这是一条更加顺其自然的路,吉利则是反向为之。

  另一方面,市值榜此前在《马斯克正在蓄谋一场大规模价格战》中,曾对传统的造车逻辑及新能源造车的逻辑进行过详细分析,当前的新能源汽车产品,事实上是基于互联网思维被打造出来的。

  在这一前提下,几乎穿越了整个移动互联网周期的手机企业们,他们更具备互联网基因,也深谙互联网的核心打法,而无论是在打造车、机生态,还是产品理念、渠道创新、营销手段上,他们都更加得心应手。

  这很可能成为吉利的第二个命门,即它在互联网基因上的欠缺,很可能在愈演愈烈的新能源汽车战事中被无限放大。

  为什么跨界做手机大多都失败了?

  跨界做手机,不止李书福、董明珠有这样的想法,在过往,很多跨界进入手机市场的玩家,他们几乎全都以失败而告终。

  这些曾经满怀信心、最终败给现实的企业名录里,有亚马逊、联想、海信、乐视、360、国美等等。

  他们之中,有的是制造业传统豪强,有的是互联网名企,有的是零售商,他们与手机的关系或远或近。他们的跨界,有的是主业遇到瓶颈想侧面突围,有的是主业务还行但想更好,有的则是想提前布局某个生态。

  他们失败的原因也是多样的,比如资金断裂、决策失误、产品不能打等。

  但最核心的一个原因在于,他们从一开始,或许就低估了做好手机的难度。

  一款手机要在市场上取得成功,向上,考验的是企业的研发能力、资金实力,以及团队对用户需求、市场风向的洞察;向下,考验的是企业的渠道能力、营销能力,以及对用户心智的影响力。

  在走向量产的过程中,企业是否能在供应链上不落后乃至掌握话语权,也是胜负的关键手。

  比如,乐视手机曾劲头十足,最终败给了资金;联想手机则是陷入了利润短视,致使创新能力缺乏;亚马逊倒是舍得花钱也有钱,但 Fire Phone 是一款屈从于贝索斯个人喜好的产品,它的失败,根源上是对手机市场的趋势错判造成的。

  至于供应链,那是一场更加血腥的战争,即便是市场占比相对稳固的老玩家也不敢掉以轻心,小米、魅族都是前车之鉴。

  这是一个极其庞大的,包括人才、资金、资源在内的等众多因素相互叠加的实力的大测验,任意一环有所欠缺,都可能导致最终的失败。

  在这个行业,木桶效应体现得尤为明显,叠加产品迭代速度快这一特点,留给跨界玩家的试错空间几乎被压缩到最低。

  进一步看,对身处这个行业的所有玩家而言,要想长期具备市场竞争力,考验的其实是它们的“机构的能力”。

  克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到,机构的能力往往受到三类因素的影响:资源、流程以及价值观。

  这三大因素实际上是一个“获得资源——价值创造——拓宽上限”的路径。

  在当前的主流玩家中,苹果将以上三种能力发挥到了极致。它把控着手机产业链绝对的话语权、早在乔布斯时代,他就以其强势的个人作风奠定了内部的管理风格,他为苹果选中了绝佳的守成者蒂姆·库克、而苹果对于产品的价值观,也让它成为了行业最伟大的玩家。

  李书福跨界造手机,实际上选了一条极其艰难的路,这条路上早已踩满了脚印,遗憾的是,几乎没有人走到终点。

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